u자체 개발 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 ‘모델릭’ 통해 장평초 디지털 트윈 구축 u장평초 학생들 참여한 프로젝트의 결과물을 전시하고 체험할 수 있는 3D 가상공간 선봬 u모델릭, 에듀테크 소프트웨어로 발전 거듭… 3D 콘텐츠 크리에이터 양성 등에 활용돼   [HNIX=2024.11.14]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 국내 최초로 초등학교 디지털 트윈을 구축해 가상공간을 전시했다고 14일 밝혔다.   HNIX는 자체 개발한 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 ‘모델릭’을 통해 서울장평초등학교(이하 장평초)의 디지털 트윈을 구축, 장평초 학생들이 참여한 ‘알파세대와 함께 GREEN 프로젝트(이하 GREEN 프로젝트)’의 연구수업 결과물을 전시하고 체험할 수 있는 3D 가상공간을 선보였다.   이는 장평초가 ‘2022 개정 교육과정 적용을 위한 생태전환교육 구현 방안’을 주제로 개최한 GREEN 프로젝트 서울시 성과보고회에서 공개됐다. 디지털 트윈은 기계나 건물 등 물리적 실체의 기능 및 특성 등을 컴퓨터 속 가상세계에 구현한 것을 말한다.   GREEN 프로젝트는 기후 및 생태 환경의 변화에 민감하게 대응하고 인식하는 것을 시작으로 문제 해결 중심의 다채로운 체험과 실생활에서의 실천을 통해 학생들이 다양한 분야에서 지속가능한 삶을 위한 생태적 전환을 이루는 것을 돕고자 기획됐다. 학생들은 지난 2년여 동안 GREEN 프로젝트를 통해 생태계, 자원순환, 에너지, 먹거리 등에 관련된 각종 활동을 진행, 자연과 인간의 공존에 대한 다양한 시각을 배우고 실천적 태도를 함양했다.   이번 성과보고회는 이처럼 학생들이 참여한 연구수업의 실행 과정과 결과를 알리기 위해 마련됐다. 서울시 교육청 관계자, 지역 교육청 대표, 교사, 학부모들이 참석했다. 참석자들은 보고회장에 마련된 메타버스 전시관을 둘러보며 실제와 동일하게 가상공간에 구현된 장평초 내외관을 보며 감탄하는 한편, 학생들의 활동 모습과 작품 사진 등을 가상공간에 담아낸 점에 찬사를 보냈다는 후문이다.   한 참석자는 “가상공간에 콘텐츠를 전시하고 이를 체험하는 것이 (학생들의) 생태전환교육 실천과 창의적인 콘텐츠 사고력 증진에 보탬이 될 것”이라며 “디지털 시대에 적합한 인재 학습이라는 인상을 강하게 받았다”고 소감을 남겼다. 이어, “모델릭을 통해 다양한 3D 콘텐츠 제작을 할 수 있는 만큼, 향후 창의적 체험, 미술, 과학 등의 사고력 증진 활동을 위한 교육현장에서 (모델릭을) 적용 가능할 것으로 기대된다”고 덧붙였다.   이천희 장평초 교장은 “이번 디지털 트윈 가상전시를 통해 우리 학생들이 새로운 유망 분야로 떠오르고 있는 3D 콘텐츠를 체험하며 AI 시대에 맞는 최상의 경험을 해볼 수 있었다”며 “기술력과 노하우를 두루 갖춘 HNIX의 모델릭을 활용해 창의적인 시대를 이끌어 갈 인재 양성에 힘쓰겠다”고 전했다.   모델릭은 HNIX가 독자 개발한 개방형 3D 콘텐츠 저작툴이다. 쉬운 조작성과 높은 자유도를 구현해 누구나 1시간 가량만 배우면 손쉽게 사용 가능할 정도로 고품질 3D 콘텐츠 제작의 진입장벽을 대폭 낮췄다는 점이 특징이다. 업계 최초로 3차원 모델링 및 공간 제작 기능, 시뮬레이션 등을 동시에 제공한다는 점도 강점이다.   높은 개방성 역시 돋보인다. 모바일, 웹, PC 등 멀티 플랫폼에서 사용할 수 있을 뿐만 아니라, FBX, GLTF, OBJ 등 다양한 3D 파일 규격까지 지원한다. 또한, 창작물을 3D 프린터로 출력하거나, 메타버스, 버추얼 유튜버 방송, SNS, 게임 등 다양한 서비스 플랫폼에 연계해 활용하는 것도 가능하다.   현재 모델릭은 다양한 교육과정에서 3D 콘텐츠 크리에이터 양성에 도움이 되고 있다. HNIX와 성남성일정보고가 체결한 산학합력 업무협약(MOU)을 통해 3D 콘텐츠 제작 관련 수업을 진행, 학생들을 우수한 3D 콘텐츠 제작자로 배출 중인 것이 대표적인 예다.   차동원 HNIX 대표는 “3D 콘텐츠와 메타버스 중심의 AI시대를 이끌어갈 소중한 미래 인재들에게 모델릭을 선보이게 돼 기쁘다”며 “학생들이 교육형 사업을 통해 공감각과 창의적 사고력을 키울 수 있도록 모델릭을 에듀테크 소프트웨어로 지속적으로 발전시켜 나갈 것”이라고 말했다.   한편, HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대그룹, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO) 서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), 인공지능, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다.             [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

uHD현대그룹 등 HNIX 주요 고객사에 마크애니 보안 솔루션 공급… ISP 컨설팅 분야서도 협력 uHNIX가 진행하는 정부 과제에 마크애니 동참… 글로벌 시장 확장 위한 다각적인 협업도 추진   [HNIX=2024.11.06]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 IT 보안 전문기업 마크애니(대표 최고)와 양사의 정보보안 및 IT 서비스 역량 결합을 위한 전략적 업무협약(MOU)을 체결했다고 6일 밝혔다.   이번 협약을 통해 양사는 HNIX의 IT 아웃소싱 및 시스템 통합(SI) 역량과 마크애니의 첨단 정보보안 기술을 결합해 새로운 시장 기회를 창출하고, 기업 등의 디지털 전환 가속화를 이끄는 다양한 솔루션을 공동 제공할 계획이다.   이를 위해 양사는 ▲DRM(디지털 저작권 관리) ▲DLP(데이터 유출 방지) ▲MDM(모바일 기기 관리) ▲DID(분산 ID) 기반 보안 ▲블록체인 등의 분야에서 구축한 마크애니의 보안 솔루션을 HD현대그룹 등 HNIX의 주요 고객사에 공급하는 데 합의했다. 아울러 중대재해 예방, ESG 기반 탄소 배출 관리 등의 ISP 컨설팅 분야에서도 상호 협력해 혁신적인 솔루션을 발굴하는 동시에, HNIX가 진행 중인 정부 과제에 마크애니가 동참할 계획이다.   양사는 글로벌 시장 확장을 도모하는 다각적인 협업 추진에도 합의했다. 양사는 분기별 정기 영업·기술 회의를 통해 긴밀한 소통을 이어가는 한편, 마크애니 솔루션의 국내외 판매 확대와 신규 사업 기회 창출을 위한 공동 마케팅을 추진할 방침이다.   HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대그룹, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO) 서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), 인공지능, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다.   마크애니는 1999년 설립된 IT 보안 전문기업이다. 지속적인 연구개발(R&D) 투자를 통해 총 150여 건의 등록 특허를 보유하고 있으며, 기술 중심의 정보보안 선도기업으로 자리매김하고 있다. 인공지능, 문서 암호화, 위변조 방지, 모바일 보안, 워터마크, 블록체인 등이 주요 사업 분야다.   차동원 HNIX 대표는 이번 협약과 관련해 “마크애니의 뛰어난 보안 기술을 HNIX의 디지털 전환 서비스에 접목함으로써 고객들에게 차별화된 가치를 제공할 것”이라며 “특히 HD현대그룹과 같은 대형 고객사들이 요구하는 안정적이고 신뢰성 높은 보안 솔루션을 공급할 수 있을 것”이라고 말했다. 최고 마크애니 대표는 “디지털 전환과 보안 기술 고도화에 대한 수요가 급증하는 상황에서 양사는 상호보완적인 역량 결합을 통해 새로운 기회를 만들어낼 것”이라며 “이번 협약이 보안 기술의 국내외 시장 확장과 신기술 개발의 발판이 되기를 기대한다”고 전했다.   
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《한비자(韓非子)》〈난일(難一)〉에 ‘모순(矛盾, 창과 방패)’과관련한 일화가 나온다. 초(楚)나라에 방패와 창을 파는 사람이 있었다. 그는 방패를 자랑하며 “내 방패는 견고해서 무엇으로도 뚫을 수 없다”라고 하고, 창을 자랑하며 “내 창은 날카로워서 그 어떤 물건도 뚫을 수 있다”라고 했다. 어떤 사람이 “그대의창으로 그대의 방패를 찌르면 어떻게 되오?”라고 묻자, 그는아무 대답도 하지 못했다.   스포츠와기업경영의 공통점   모순은 ‘무엇에도 뚫리지 않는 방패’와 ‘무엇이든 뚫을 수 있는 창’과 같이 동시에 양립할 수 없는 것, 즉 둘 이상의 논리가 이치상 어긋나서 서로 맞지 않음을 이르는 말로 사용된다.그런데 정말로 모든 것을 뚫는 창과 무엇으로도 뚫을 수 없는 방패를 모두 가질 수는 없는 걸까? 한비자는 성군(聖君)의기준은 여러가지여서 요(堯) 임금과 순(舜) 임금 중에 누가 더 성군인가를 묻는 것은 어리석다는 것을 모순의비유를 들어 설명했다. 창과 방패는 동일한 기준으로 평가할 수 없고,요의 명찰(明察)과 순의 덕화(德化)는 우열을 가릴 수 없으며, 덕치(德治)와 법치(法治)는 상반되지 않으므로, 법치를 기반으로 덕치를 할 때 태평성대를 이룰수 있다는 것이다. 지난 여름 파리 올림픽 경기를 보면서스포츠와 기업경영은 닮아 있다는 생각을 다시 한 번 했다. 양궁은 한쪽 팔이 과녁을 정확하게 겨냥하기위해서 다른 팔은 굳건하게 버텨줘야 한다. 축구는 공격을 잘하기 위해서 수비가 튼튼해야 한다. 균형이 무너지면 실패하거나 패배한다. 기업경영에서는 성과가 있어야 재무건전성이유지되고, 재무건전성이 유지되어야 혁신적인 성장을 위한 투자 여력이 생긴다. 왼손과 오른손, 공격과 수비, 투자와손익, 장기와 단기 모두를 동시에 갖추어야 하는 것이지 어느 하나를 택하고 나머지를 버려야 하는 것은아니라는 뜻이다.   높아지는 CIO의 위상, 커지는 역할   정보화의 확산에 따라 CIO의 위상은 지난 몇 년 동안 꾸준히 높아졌다. 이제 CIO는 기업 최고경영진의 핵심 구성원으로 자리잡았고, 높아진 위상에걸맞게 보수도 상승 추세다. 고위급 기술 인력을 전문으로 다루는 IT 임원 리크루팅 기업 헬러 서치(Heller Search)의 CEO 마사 헬러에 의하면 CIO와CTO 등 IT 리더의 보수는 2019년 이후5년간 20% 이상 증가했으며, 글로벌 인사·조직 컨설팅 기업 콘 페리(Korn Ferry)에 따르면IT 리더의 고연봉 추세는 모든 산업군에서 고루 나타나고 있다. 기업이 CIO에게 예전보다 더 많은 보수를 지급한다는 것은 기업이 CIO에게과거보다 더 큰 역할을 기대한다는 것에 다름 아니다. 이제 기술 역량만으로는 기업들이 선호하는 CIO가 될 수 없다는 얘기다. 일례로,콘 페리에서는 CIO 후보자를 물색할 때 세 가지 자질을 중요하게 본다고 한다. 첫째, 광범위한 기술 스택(TechStack)을 잘 다루고 인프라, 클라우드, 소프트웨어엔지니어링에 익숙한가? 둘째, 여러 부서에 걸쳐 조율하고협업을 이끌어내는 엔터프라이즈 리더십을 보유하고 있는가? 셋째, 프로세스의개선과 효과적인 변화 관리를 주도하고 조직 내에서 사명과 목적을 창출할 수 있는가? CIO의 역할이 중요해진 만큼 그들이 내리는 의사결정의 깊이와 폭이 기업경영에 미치는 영향역시 커졌다. CIO는 항상 투자를 할 것인지 말 것인지, 어떤기술을 선택할 것인지, 어떤 인재를 구할 것인지, 어떤 조직체계로만들 것인지와 같은 중요한 의사결정의 순간에 직면하며, 이와 같은 의사결정은 기업의 단기적 장기적 성과와밀접한 관계가 있기 때문에 딜레마에 빠진다. 대부분은 시간·공간·자금 등 자원의 한정성 때문에 결정이 어렵다고말한다. 하지만 보다 근본적인 이유는 따로 있다. 한정된자원의 선택적 취사와 다른 대안의 포기라는 이분법적 의사결정 프레임에 더 익숙하기 때문이다. 성공하는 CIO가 되기 위해서는 ‘무엇에도 뚫리지 않는 방패’와 ‘무엇이든 뚫을 수 있는 창’이공존할 수 있는 방법을 찾아야 한다.   성공하는 CIO 되려면 ‘조직내 파트너십’ 구축해야   CIO가 당면하는 딜레마는 조직 측면에서도 나타난다. IT투자를 바라보는 CIO와 CFO의 관점이 매우다르기 때문이다. 2024년 초 전세계 3천여 명의 CIO와 CFO를 대상으로 한 리미니스트리트의 설문조사 결과를 보면, CIO는 기술과 비즈니스 간의 격차를 해소하기 위해 신기술에 주목하고,CFO는 신기술보다는 최대한의 가치(ROI)를 얻는 데 관심이 있다. 대부분의 CIO는 신기술에 대한 투자가 조금 더 빨리 이루어지기를 바라고, IT 투자는부족하다고 생각한다. 그러나 CFO의 80%는 IT 투자가기업 성과 달성의 필수 동인이라는 데 동의하고 있지만, 현재의 IT 투자가비즈니스 목표에 끼치는 영향에 만족한다는 비율은 20%에 불과했다. 무려 55%는 가치보다 비용이 크다거나, 부정적인 영향 또는 사업목표와무관하다고 응답했다. 또한 CFO의 85%는 CIO의 비즈니스에 대한 이해도가 더 높아져야 한다고 생각했다. 그럼에도 불구하고, 모든 CFO는 ROI가기대되는 합리적인 IT 투자에 대해서는 추가 예산을 할당할 의향이 있고, 그 중 약 26%는 이사회를 찾아가 추가 예산을 설득하겠다고 답했다. 결국 딜레마를 극복하고 IT 투자가 성과를 얻기 위해서는 조직 간의협업, 소통, 목표 조율이 중요하다. 조직 내 파트너십이 성패를 좌우할 수 있다는 얘기다. CIO와 CFO는 마치 창과 방패처럼 대립하는경쟁자가 아니라, 기업의 경쟁우위, 생산성, 장기적 성장 등 더 높은 목표에 초점을 맞추고 공동 목표를 달성하기 위해 함께 해결책을 찾아가는 동반자라는것을 기억해야 한다.   혁신 리더에게 요구되는 역설적 역할   PwC에서 네트워크 전략 및 리더십 헤드를 맡고 있는 블레어 셰퍼드는 2020년 출간한 저서 《Ten Years to Midnight: Four Urgent Global Crises and Their StrategicSolutions》에서 포스트 팬데믹 시대의 리더는 '역설적으로 보이는 특징들' 사이에서 균형을 맞추는 것이 중요하다고 강조한다. 과거에는 리더가‘훌륭한 선지자’와 ‘훌륭한운영자’ 둘 중 하나라고 생각했지만, 현재의 기업이 필요로하는 리더는 두 역할을 모두 아우르는 ‘전략적 실행자(Strategicexecutor)’가 돼야 한다는 것이다. 그는 ‘전략적실행자’와 더불어 ‘첨단기술에 정통한 인본주의자(Tech-savvy humanist)’, ‘정직성이 높은 정치인(High-integritypolitician)’, ‘전통적 혁신가(Traditioned innovator)’, ‘세계적으로생각하는 지역주의자(Globally-minded localist)’, ‘겸손한 영웅(Humble hero)’ 등 6가지를 <리더에게 기대되는 6가지 역설적 역할>로 꼽았다. 맥킨지는 오늘날 CEO들이 직면하는 역설적인의사결정 상황, ‘미래를 위해 혁신하면서 핵심 전통 지키기’, ‘장기적성과에 투자하면서 단기적 성과 거두기’, ‘스타 인재를 관리하면서 팀워크를 통한 성과 거두기’, ‘결과에 대한 통제력은 유지하면서 권한 위임하기’, ‘역할에 몰두하면서개인 정체성 유지하기’ 등 5가지 딜레마를 잘 헤쳐 나가는것을 CEO 역할의 핵심으로 꼽고 있다. 조직역설 분야의 세계적 권위자인 웬디 스미스와 메리엔 루이스는 공저 《Both/And Thinking》(한글판 ‘패러독스 마인드셋’)에서 요즘과 같은 양극화 시대에 리더는 ‘둘 중하나’ 사고에서 ‘둘 다 모두’ 사고로 전환하는 것이 중요하다고 강조한다. 끊임없이 상반된 요구들에직면하는 세상에서 ‘둘 다 모두’ 사고를 활용해야 보다 창의적이고 현명한 결정을 내릴 수 있다는 것이다. 예를 들어, 현재의 핵심 사업을 잘 관리해야 하고 미래를 위한 혁신도꾀해야 하는 상황에서 우리 뇌는 ‘둘 중 하나’의 선택에익숙해 대개 이것 아니면 저것을 선택한다. 확실한 걸 선택해 불확실성을 없애려는 것인데, ‘둘 다 모두’ 사고법을 활용하면 ‘현재의 핵심 사업을 잘 관리하면서 동시에 미래를 위한 혁신도 꾀하는’ 새로운가능성을 모색할 수 있다고 조언한다.   오른손에 창을, 왼손에 방패를 들어라   위나라를 건국한 조조는 한비자의 모순고사를 두고 “창과 방패를 각각 다른 사람이 가지고 있기 때문에 모순이 생긴다. 한 사람이 둘 다 모두 가지고 있다면 대결은 없을 것이다. 남들이어떻게 생각하든 나는 창과 방패를 모두 가질 것이다”라고 말했다. 참으로시대를 관통하는 혜안이 아닐 수 없다. 직립 보행은 양발을 쓰는 기술이다. 직립 보행으로 나아가기 위해서 한 발은 버티고 다른 발은 전진한다. 다음걸음은 역할이 바뀌어야 한다. 버텨야 나아갈 수 있고 나아가기 위해서는 버텨야 한다. 모순은 상호대립되어 유지되는 현상이자창의적으로 극복해나가야 하는 상호보완적인 과정이다. 그리고 모순은 양립할 수 없는 대립이 아니라 둘다 갖추어야 하는 필수 역량이다. 기술과 비즈니스, IT 투자와 재무적인 성과를 동시에 살피고, 당면한 기술과제와 장기성장과제를 동시에 달성해야 하는 CIO는 창과 방패를 양손에 가진 양손잡이가 되어야 한다는 것을 명심하자.   차동원 HNIX 대표/디지털경영 에반젤리스트 (dongwoncha@gmail.com)
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‘쾌도참마(快刀斬麻)’는 《북제서(北齊書)》에 나오는 말이다. 직역하면, ‘잘 드는 칼로 삼실을 단번에 벤다’는 뜻이다. ‘어지럽게 얽힌 일이나 혼란을 재빠르고 명쾌하게 처리하는 것’을 가리킨다. 남북조시대 동위의 실력자 고환은 여러 아들을 두었는데, 하루는 아들들의 능력을 시험하기 위해 뒤얽힌 삼실 한 뭉치씩을 주고 추려내도록 했다. 모두가 엉클어진 삼실을 한 올씩 뽑느라 힘들어하고 있을 때, 둘째 아들인 고양이 칼로 단번에 삼실을 잘라버리면서 “어지러운 것은 베어버려야 한다(난자수참·亂者須斬))”라고 말한 것이 그 유래다. 고양은 훗날 이런 통찰력과 대담성으로 다른 형제들을 제치고 제나라(북제)를 건국하게 된다. 
벌써 9월이다. 이맘때쯤이면 기업들은 원대한 목표와 부푼 기대를 품고 다음해 사업계획 수립을 시작한다. 대부분의 기업들은 ‘전년 대비’, ‘손실 회피’, ‘경쟁자’, ‘부문간 알력’ 등 광범위한 편견과 내부 정치의 결과로 결국 ‘전년 수준’의 투자와 자원배분을 계획한다. 그렇게 하고서도 다음해에는 성과와 성장 곡선이 드라마틱하게 ‘하키 스틱’ 모양으로 변할 것이라고 착각한다.  CEO는 거의 매해 반복되는 ‘목표 미달’이라는 성적표를 앞에 두고 ‘혁신적인 성장’과 ‘장기적인 성과’ 그리고 ‘단기 손익 개선’이라는 과제를 한꺼번에 해결할 ‘쾌도참마의 해법’을 고민하게 된다. 지독하게 얽힌 삼실을 한 뭉치씩 받아 든 고환의 아들들처럼 말이다. 
성공적인 혁신 기업의 특징  사실은 혁신적인 성장과 지속적인 혁신 역량을 갖추고 장기적으로 우수한 성과를 달성한 기업의 사례를 참조하면 쾌도참마의 해법은 먼 곳에 있지 않다. 2018년 맥킨지 컨설턴트 3명이 함께 펴낸 책 《Strategy beyond the Hockey Stick》에 소개된 사례를 보자. 맥킨지가 전 세계 약 2400개 대기업의 2010~2014년 수익을 분석한 결과, 하위 1분위와 상위 5분위 기업은 성과가 기하급수적으로 하락하거나 상승하는 모양을 나타내었다. 상위 5분위(20%) 기업의 연평균 수익은 중간 3개 분위 기업 평균 수익의 무려 30배에 달했다. 특히 상위 20%의 기업이 전체 경제적 이익의 90%를 차지했으며 이처럼 수익을 독식하는 모양을 ‘파워 커브’로 명칭했다. (파워 커브 그래프는 하키 경기에 사용되는 ‘하키 스틱’과 비슷한 모양) 또한 맥킨지의 2023년 보고서 <Innovative growth: view fr|om the top>에 따르면, 2016년에서 2021년 사이 탁월한 성과를 보인 650개 기업을 분석한 결과, 상위 5분위 기업은 업계 평균보다 높은 총주주수익률을 달성했으며, 특히 상위 50개 기업은 글로벌 2000대 기업의 평균보다 무려 11%p나 높은 총주주수익률을 달성했다.  맥킨지에 의하면, 이들 상위 그룹 기업들은 공통적으로 높은 디지털 비전과 혁신을 바탕으로 핵심사업의 성장과 함께 숨겨진 성장기회를 포착하는 데 필요한 최적의 운영모델과 역량을 확보하고 있으며, 디지털 혁신에 동종 업계 대비 30% 더 많은 인력과 투자를 하고 있는 것으로 분석됐다. 이들 기업이 디지털 혁신을 의사결정의 중심에 두고 올바른 투자를 통한 역량을 구축함으로써 초우량기업 대열에 합류할 수 있었음을 시사한다. 
실패하는 디지털 혁신과 성공하는 디지털 혁신  변화, 혁신, 성장을 강조하지 않는 기업은 없다. 특히 ‘디지털 혁신’은 수년 동안 대다수 기업의 핵심 성장 키워드였다. 디지털 혁신의 핵심은 ‘디지털화 하는 것’이 아니라 ‘디지털화를 통해 기업 가치를 만드는 것’, 즉 ‘기업 경쟁력을 제고하는 것’에 있다. 진정한 디지털 혁신은 디지털 기술 도입만으로는 이루어지지 않는다. 그러나 진정으로 이러한 디지털 혁신을 이해하는 CEO는 드물다.  다양한 연구 결과를 보면, 많은 CEO가 디지털 혁신 전략을 기업의 경쟁력 향상을 위한 투자로 생각하지 않는다는 것을 확인할 수 있다. 기업혁신 전문가 브라이언 솔리스가 2017년 발표한 <디지털 트랜스포메이션 현황> 보고서에서는 디지털 혁신을 시장 변화와 혁신에 대응하기 위한 투자로 생각하는 기업은 37%에 불과했다. 2023년 <KPMG 기술설문조사>에서는 미국 경영자의 대부분이 현재까지 디지털 혁신 투자로 인한 성과나 수익성 증가는 ‘기대 이하’라고 응답했다. CEO는 디지털 혁신을 단순한 기술 도입으로 생각하여 CIO의 책임으로 방임하고, CIO는 정확한 목적과 기대 가치에 대한 협의 없이 신기술 도입에 급급한 결과다.  하지만 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사 결과에 따르면, 디지털 혁신이 기업 경쟁력 강화에 기여하지 못하는 이유는 디지털화의 효과가 없어서가 아니라 진정한 변화를 추구하지 못했기 때문이다. 디지털 혁신을 추진한 기업 중 70%가 여전히 목표를 달성하지 못한 것으로 나타났다. 반면, 경쟁력과 생산성 향상, 더 나은 고객경험에 투자한 디지털 리더, 즉 진정한 디지털 혁신에 성공한 디지털 선도기업은 동종 업계 대비 수익성장률이 1.8배 더 높고 총기업가치성장률은 두 배 이상에 달했다.  디지털 혁신은 단기적으로는 디지털 기술과 업무방식이 생산성 개선과 고객경험 향상으로 이어지며, 중기적으로는 새로운 성장 기회와 비즈니스 모델 혁신의 장을 열어줌으로써 기업이 지속적인 성공을 구가할 수 있게 해 준다. 따라서 기업은 디지털 역량과 기술에 보다 공격적으로 투자해야 한다는 것이 BCG의 조언이다. 
디지털 혁신이 성과를 거두려면  디지털 혁신이 성과를 거두기 위해서는 기업의 전체 전략 방향과 일치해야 한다. “비즈니스 전략과 디지털기술에 투자하여 비즈니스 운영, 프로세스, 고객과 직원에게 가치를 창출하고 전달하는 방식을 혁신”하는 핵심에 충실해야 한다. 그러기 위해서는 CEO의 역할이 중요하다. 디지털 혁신 전략을 CEO의 어젠다(Agenda)로 정의하고 CEO와 CFO, CIO가 합심해 추진한 기업들은 디지털 혁신에 성공했다.  디지털 혁신은 경쟁자와 빠르기를 겨루는 경주(競走)가 아니다. 조직이 계속해서 더 잘 달릴 수 있도록 근력을 만드는 일이다. 조직의 역량이 향상되고 있는지, 전체 조직에서 디지털 기술을 활용하고 있는지, 혁신 지향적으로 문화가 바뀌고 있는지, 조직의 의사결정이 정확하고 빨라지고 있는지를 지표로 만드는 것이 중요하다. 제품과 고객에 대한 가치, 변경되어야 할 프로세스와 달성 목표를 명확히 설정하고, 통합된 추진 로드맵을 가진 기업은 성공한다. 이들 지표를 단기 성과 목표 달성과 기업의 장기적인 성장을 촉진하는 이니셔티브로 채택하고 관리해야 한다. 디지털 혁신은 비즈니스와 기술이 함께 혁신해야 한다. 사용자의 요구사항에 따르는 것도 아니고 사업부문에 무작정 신기술을 적용하는 것도 아니다. 사업과 디지털 혁신은 통합되어 매끄럽게 진행되어야 하고, 따라서 CEO의 결단력과 추진력에 연결되어 있다. 
디지털 혁신은 기업의 가치 상승을 가속화하는 전략  《In search of Excellence(1982)》, 《Build to Last(1994)》, 《Good to Great(2001)》 같은 베스트셀러에 소개된 다양한 사례를 통해 우리는 초우량 기업의 성공은 위대한 CEO의 주도로 이루어졌다는 것을 알고 있다. ‘CEO 효과’를 분석한 한 연구에 따르면, 지난 50년 동안 CEO가 기업 성과에 미치는 영향력이 배(倍)로 커졌다고 한다. CEO의 역할과 탁월함이 점점 더 중요해지고 있다는 의미다.  당연한 말이지만, CEO는 기업의 가치 상승을 가속화할 수 있는 전략이 무엇인지를 반드시 생각해야 한다. 새로운 비즈니스 모델, 새로운 상품과 서비스, 연구개발, 고객관계 관리, 공급망 관리, 운영·관리 최적화 등 기업의 모든 가치사슬을 관통하는 핵심은 디지털 혁신이라는 것을 잊지 말아야 한다.  초일류 기업들의 성공 사례는 디지털 혁신이야말로 기업이 당면한 얽히고설킨 난제를 해결하는 쾌도참마의 솔루션이 될 수 있다는 것을 보여준다. 담대한 결정으로 만들어가는 디지털 혁신이야 말로 21세기 경영자의 필수불가결한 어젠다임을 다시 명심하자. 
차동원 에이치엔아이엑스 HNIX 대표   [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr  

‘교토삼굴(狡兔三窟)’은 《사기(史記)》 <맹상군열전(孟嘗君列傳)>과 《전국책(戰國策)》 <제책(齊策)>에 나오는 말이다. ‘영리한 토끼는 굴 세 개를 파서 위기에 대비한다’는 뜻이다. ‘토영삼굴(兎營三窟·토끼가 위기에서 벗어나기 위하여 세 개의 굴을 파 놓아둔다)’이라고도 한다. 전국시대 제나라의 맹상군과 그의 식객 풍훤의 고사에서 유래한다. 맹상군은 풍훤이 준비한 세 개의 비책 덕분에 오랜 기간 제나라의 상국으로 지내면서도 화를 피하고 역사에 남는 명재상의 반열에 오를 수 있었다.  교토삼굴, 토영삼굴과 비슷한 의미의 사자성어로 ‘안불망위(安不忘危·편안한 때에도 위태로움을 잊지 않는다)’, ‘유비무환(有備無患·미리 준비가 되어 있으면 걱정할 것이 없다)’이 있다. 미래의 위기 상황에 대비하는 사전 준비의 중요성을 이르는 말들이다.    전 세계를 뒤흔든 사상 최대 IT 블랙아웃  최근 미국 마이크로소프트(MS)의 클라우드 서비스 애저(Azure)에 장애가 발생하면서 MS 운영체제(OS) 윈도를 사용하는 전 세계 곳곳의 전산망이 마비되는 사상 최대 규모의 IT 블랙아웃이 발생했다. 공항에서는 발권·예약과 수속이 중지되고, 병원에서는 예정된 수술이 중지되고, 증권거래소는 거래가 중지되고, 금융기관은 입출금이 중지되는 등 재앙에 가까운 일이 일어났다. 이번 사태는 사이버 보안업체 크라우드스트라이크가 MS 애저를 통해 배포한 보안 업데이트 패치가 MS 윈도와 충돌하면서 시작됐다. 피해는 막대하다. 클라우드 서비스와 관련한 손실보험을 전문으로 하는 보험사 파라매트릭스는 MS를 제외한 포천 500대 기업 가운데 124곳이 이번 사태로 인해 손실을 입었으며, 총 피해액은 54억 달러 규모라고 추산했다. 가장 큰 피해가 발생한 부문은 의료로 19억 4000만 달러의 손실을 입었으며, 은행(11억 5000만 달러)과 항공사(8억 6000만 달러)가 뒤를 이었다. MS와 크라우드스트라이크를 상대로 손해배상 소송을 예고한 델타항공은 자사가 5일 동안 5억 달러의 손실을 입었다고 주장했다.  엔터프라이즈 매니지먼트 어소시에이츠의 연구 담당 부사장인 크리스 스테픈은 서비스 지연, 재작업, 브랜드 평판, 미실현 비용 등을 고려하면 실질적인 피해액은 이보다 훨씬 크다고 분석했다. 그러나 이런 막대한 피해의 대부분은 기업들이 자체적으로 해결해야 할 것으로 보인다. 보험으로 보상 받을 수 있는 금액은 직접 손실 비용의 10~20% 이내로 예상되기 때문이다.   클라우드 서비스와 호텔 숙박  빅테크들은 세계 주요 거점에 데이터센터를 짓고, 인프라(Infrastructure-as-a-Service, IaaS), 플랫폼(Platforms-as-a-Service, PaaS), 소프트웨어(Software-as-a-Service, SaaS)의 등 여러 유형으로 클라우드 컴퓨팅 서비스를 하고 있다. 이런 서비스가 이들에게 수익성이 있다는 의미다. 이들은 기업 CIO들에게 독자적으로 데이터센터를 운영하는 것은 공간, 인력, 비용 등의 측면에서 비효율적이고, 클라우드를 이용하면 사용한 공간과 사용한 만큼만 비용을 지불하니 효율적이라고 유혹했다.  클라우드 서비스는 확실한 장점이 있다. 특정 상황이나 특정 분야에서 제한적으로 클라우드를 이용하는 것은 유용하다. 과거 현대차가 신차 발표나 슈퍼볼 광고 등 일시적으로 대량 트래픽의 발생이 예상됐을 때 서버 증설 없이 클라우드를 활용해 대응한 것이 그 예다.  그러나 기업의 핵심 업무와 관련된 IT 자산을 외부 클라우드에 전적으로 의존하는 것은 매우 위험하다. 이번 MS발 IT 블랙아웃 사태처럼 예기치 못한 위기 상황에 제대로 대응할 수 없기 때문이다. 또한 클라우드는 IT 자산을 자사 건물에 직접 두고 운영하는 온프레미스(On-Premise) 대비 초기 투자 비용이 낮고 관리가 편리하다는 장점이 있지만, 장기적으로 보면 오히려 비용이 더 많이 들게 된다. 기업 상황에 맞춰 제대로 설계하지 않는다면 추후 운영·관리에 어려움을 겪을 수도 있다.  호텔을 예로 들어 보자. 필자는 클라우드 서비스를 호텔 같은 숙박시설이라고 생각한다. 단기적으로는 내 집을 갖는 것보다 투자도 적은 데다 전문적인 서비스까지 받으니 편하고 좋을 수 있다. 그러나 내 집 없이 매일 호텔에서 숙박한다고 생각해보라. 마냥 편하고 좋기만 할까? 숙박기간이 길어지면, 총비용 측면에서도 결코 효율적이지 않다.    기업의 디지털 자생력 강화 다행히 국내 기업들은 이번 블랙아웃 사태에서 큰 피해를 입지 않았다고 한다. 일부 저비용항공사(LCC)의 발권·예약 시스템과 몇몇 온라인 게임 서버가 먹통이 되는 등의 피해가 있긴 했지만, 공공기관이나 대기업, 은행 등 주요 기업에서는 피해 사례가 나타나지 않았다. 보안 차원에서 자체 데이터 서버(온프레미스)를 이용하거나 망 분리를 기반으로 하는 프라이빗 클라우드 환경을 구축했기 때문이다.  많은 기업들이 MS 클라우드 서비스에 대한 위탁 범위 조정에 나설 예정이라고 한다. MS가 아닌 다른 빅테크의 클라우드 서비스에서도 이번과 같은 사태는 언제든 발생할 수 있기에 인프라 자원의 외부 클라우드 서비스 위탁 전략 전반에 대한 재검토 움직임도 일고 있다. 기업들이 디지털 자생력 강화에 나서고 있는 것이다. IT 인프라란 하드웨어, 소프트웨어, 네트워킹 구성 요소 등 엔터프라이즈 IT 환경을 운영하고 관리하는 데 필요한 구성 요소를 뜻한다. 인프라에 장애가 발생하면 그것을 기반으로 하는 모든 활동이 멈추게 된다. 그러므로 인프라는 사용자가 언제든 사용할 수 있도록 가용성(Availability), 무결성(Integrity), 신뢰성(Reliability)을 갖추는 것이 중요한데, 이번 사태로 클라우드에 의존하는 IT 인프라의 취약성이 드러난 것이다.   변화의 시기, CIO와 CEO의 역할 이런 변화의 시기야 말로 기업의 디지털 전략을 책임지는 CIO의 역할이 특히 중요하다. 기업의 디지털 자생력 강화라는 새로운 시대적 요구에 기민하고 전략적으로 대응해야 한다. CIO로서 기업의 핵심 자산인 IT 자원을 외부에 맡기고, 문제가 생겼을 때 외부 클라우드 사업자의 책임이라고 남 탓해서는 안 된다.  규모에 따라 차이는 있겠지만, 데이터센터를 기획하고 가동하기까지는 통상 4년 정도의 기간이 필요하다. 지금 시작해도 4년 뒤에나 서비스가 가능하다는 말이다. 그러니 CIO는 더 늦기 전에 CEO와 CFO를 설득해 IT 인프라에 대한 과감한 투자를 이끌어낼 수 있어야 한다. 나 있는 동안만 문제 없으면 된다는 ‘나만 아니면 돼’와 같은 태도는 예능 프로그램의 ‘복불복 게임’에서나 있을 일이다. CEO도 마찬가지다. 많은 CEO들이 디지털 경영을 기업의 존폐를 결정짓는 핵심 경쟁력이라고 인정한다. 디지털 전환, 데이터 중심 경영, 시스템 경영이 중요하다고 앞다퉈 이야기한다. 그러나 정작 투자를 결정하는 의사결정의 순간에 디지털 전략 투자는 뒷전이 되는 경우가 너무나 많다. 정보화를 당장의 비용 지출 관점으로만 받아들이기 때문이다. 필자가 과거 H사에 근무할 당시, 북미지역 서비스·부품 물류혁신 과제를 기획해 최고경영층에 보고한 적이 있다. 보고를 받은 최고경영자는 “우리가 이 사업을 일이십 년 할 것이 아니니, 물류 창고를 위탁이 아니라 매입해 물류체계를 혁신하라”고 지시했다. 이 결정으로 수년 후에 북미지역 판매량이 급증했을 때에도 안정적인 서비스·부품 공급이 가능했음은 두말할 필요도 없다.  프로세스 혁신 과제를 보고 받고 미래를 내다보고 전략적 투자를 결정한 H사의 최고경영자처럼 진정으로 기업의 오십 년, 백 년 대계를 고민하는 CEO라면 기업 경쟁력 강화를 위한 장기적 투자 관점에서 정보화에 대한 전략적이고 과감한 투자를 결정할 수 있어야 한다.   토끼의 속도와 지혜가 필요 초식동물로 먹이사슬의 제일 아래 단계에 위치한 토끼에게 안전과 방어는 그 자체가 생존전략일 것이다. 사방이 천적인 토끼는 시속 60~80km의 속도로 달린다. 천적을 만났을 때 재빠르게 도망가기 위해서다. 오죽하면 ‘도망가다’라는 뜻의 ‘토끼다’라는 말까지 있을까? 그도 부족해 굴까지 판다. 토끼들은 평균 1.5m 길이의 굴을 파는데, 유사시에 대비해 비상구와 다른 굴과의 통로도 만든다고 한다.  개미 구멍에 둑이 무너진다는 ‘의혈궤제(蟻穴潰堤)’라는 고사성어가 있다. ‘소 잃고 외양간 고친다’는 우리 속담도 있다. 작은 구멍도 매일 손질하지 않으면 제방이 무너진다. 제방이 무너진 후에는 후회해도 늦다.  토끼의 속도와 지혜가 필요한 시기다. 위기가 감지된다면, 서둘러 대응책을 세워야 한다. 한낱 미물(微物)인 토끼도 세 개의 굴을 파서 위기에 대비하는데, 우리 기업은 과연 미래를 위해 몇 개의 굴을 가지고 있는지 점검해야 한다.   차동원 에이치엔아이엑스 HNIX 대표     [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

‘타산지석(他山之石)’은 《시경(詩經)》의 <소아편(小雅篇)>에 나오는 사자성어다. 다른 산에서 나는 거칠고 나쁜 돌이라도 자신의 옥(玉)을 가는 숫돌로 쓸 수 있는 것처럼 다른 사람의 사소한 언행이라도 자신의 지혜와 덕을 닦는 데 도움이 될 수 있음을 이르는 말이다. 비슷한 표현으로 ‘반면교사(反面敎師)’가 있다. 다른 사람의 잘못이나 나쁜 면을 보며 자신은 그러지 않아야겠다는 깨달음을 얻는다는 뜻이다. 타산지석은 다른 사람의 좋은 점을 본받자는 뜻으로, 반면교사는 다른 사람의 나쁜 점을 닮지 말자는 뜻으로 사용된다.    디지털 혁신 전략을 잘 수립하는 법  언젠가 한 후배가 ‘디지털 혁신 전략을 성공적으로 수립하고 추진하는 방법’을 물은 적이 있다. 필자는 “신문, 잡지를 많이 보면 된다”라고 말했다. 대답이 지나치게 간단해서인지, 아니면 뜬금없다고 여겨서인지 고개를 갸우뚱하는 후배에게 “신문, 잡지와 같은 미디어에서 선진 기업의 다양한 성공 사례를 접하면 새로운 혁신 과제의 발굴도 쉽고 성공 가능성도 높아진다”는 설명을 덧붙였다.  그러자 후배는 반론을 제기했다. “다른 기업이 하는 것을 따라 하는 것으로 어느 세월에 선진 기업이 되겠는가?’라는 것이었다. (이 글을 읽는 독자 중에도 비슷한 생각을 하는 분들이 많을 줄 안다.) 후배의 이해를 돕기 위해서는 좀 더 설명이 필요했다. 《논어(論語)》에 "삼인행(三人行), 필유아사언(必有我師焉), 택기선자이종지(擇其善者而從之), 기불선자이개지(其不善者而改之)”라는 말이 나온다. "세 사람이 함께 길을 가면 거기에는 반드시 나의 스승이 될만한 사람이 있으니, 그들 중 선한 사람(善者)을 골라 따르고, 선하지 않은 사람(不善者)으로 나를 바로잡는다"라는 뜻이다. 선한 사람은 타산지석의 대상으로, 선하지 않은 사람은 반면교사의 대상으로 삼으라는 가르침이다. 현대 경영학에서 얘기하는 ‘벤치마킹 전략’이다.   ‘따라 하기’로 세계 최고가 된 기업들 필자의 옛 직장이기도 한 H사는 압도적인 국내 1위 기업임에도 불구하고 글로벌 시장에서는 후발주자의 위치에 있었다. 동종 업계의 글로벌 선두를 장악하고 있던 미국, 일본, 유럽의 선진기업을 비롯해 다양한 업종의 출중한 글로벌 혁신기업의 성공 사례에서 배워야 할 것이 너무 많았고, 제대로 따라가는 것조차 쉬운 일이 아니었다. 하지만 H사는 지금 명실상부한 글로벌 선두기업의 반열에 오르는 데 성공했다.  비슷한 사례는 무수히 많다. 월마트의 창업차 샘 월튼은 자서전에서 “내가 한 일의 대부분은 남이 한 일을 모방한 것이었다”라고 고백했다. 자동차 대량생산의 시대를 연 포드 자동차의 컨베이어 벨트 시스템도 창업자 헨리 포드가 시카고 대형 도축장의 도축 시스템을 본뜬 것이었다. 삼성 역시 한 때 ‘카피캣(Copycat)’이라는 비아냥을 들었다. 심지어는 혁신의 대명사로 불리는 전 애플 CEO 스티브 잡스조차 "우리는 훌륭한 아이디어를 훔치는 것을 부끄러워한 적이 없다"라고 말했다.    화씨지벽과 이모베이터  천하의 보배를 뜻하는 사자성어 ‘화씨지벽(和氏之璧)’에서 ‘벽(璧)’은 가공된 옥을 말한다. 아직 다듬지 않은 옥의 원석은 ‘박(璞)’이라 한다. 그런데 제아무리 진귀한 옥을 품고 있어도 ‘박’의 상태에서는 보통 돌과 모양이 비슷해 보석으로서의 가치를 알아보는 사람이 많지 않다. 옥에 대한 충분한 전문지식과 경험을 가진 장인이 될성부른 ‘박’을 골라 정성을 다해 갈고 닦아야 비로소 진귀한 ‘벽’이 만들어진다.  《카피캣》의 저자 오데드 센카는 “혁신에 성공하고 싶다면, ‘모방가(imitator)’와 ‘혁신가(Innovator)’의 합성어인 '이모베이터(Imovator)’가 돼야 한다”고 말한다. 혁신은 점진적으로 이뤄지는 것이며, ‘파괴적 혁신(Disruptive innovation)’이나 ‘창조적 파괴(Creative destruction)’ 같은 급격한 혁신은 현실에서 찾기 힘들다는 것이다. 센카는 “혁신 성공 기업들은 먼저 모방하고 혁신을 통해 차별화했다”라며, “모방이 혁신보다 먼저”라고 강조한다.  피터 드러커 역시 저서 《프로페셔널의 조건》에서 경영 혁신의 원리와 방법에 대해 이야기하면서 ‘기적과 같은 혁신’은 아예 배제한다. 때로 기적과 같은 혁신이 일어날 수도 있지만, 그것을 이해할 수도 없을뿐더러 체계화해 다른 곳에 전파할 수 있는 것도 아니기 때문에 이야기하는 것 자체가 무의미하다고 본 것이다. 올바른 분석과 시스템적 접근, 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적 지향적 혁신만이 우리가 연구하고 공부할만한 의미 있는 혁신이라는 것이 드러커의 주장이다.    잘 따라 하면 따라 잡을 수 있다 잘 따라 하면 따라 잡을 수 있다. 일단 따라 잡아야 제치는 기회도 잡을 수 있을 것이 아닌가? 중요한 것은 ‘무작정’, ‘그냥’ 따라 하는 것이 아니라, 내 형편에 맞게 ‘제대로’, ‘잘’ 따라 하는 것이다. 혁신의 원리를 이해하고 디지털 전략을 세우는 일은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 각종 미디어나 경영서, 경영 구루의 글, 석학의 강연 속에서 흥미로운 글로벌 혁신 사례를 찾았다 해도, 그 사례를 참고해 국내 기업의 경영환경에 적합한 전략을 만드는 일은 어려운 일이다. 이미 글로벌 선도기업의 반열에 오른 일부 국내 대기업의 성공 사례는 우리 경영환경에 보다 잘 맞을 수 있겠지만, 그 사례를 바탕으로 개별 기업에 맞는 전략을 수립하는 데는 역시나 많은 지식과 경험이 요구된다. 새로운 혁신 과제를 만들고 추진하는 것은 어려운 일이다. 많은 시간과 노력, 투자가 필요하지만, 성공에 대한 보장도 없다. 하지만 성공이 보장되지 않는다 해서 혁신을 포기할 수는 없다. 혁신을 포기하는 순간, 기업은 급속한 쇠락의 길을 걷게 된다. 그러니 실패에 대한 리스크를 줄이고 성공가능성을 높이는 방법을 찾는 것이 혁신의 관건이다.    남의 돌을 숫돌 삼아 내 옥구슬을 만드는 일  “하늘 아래 새로운 것은 없다”라는 통찰은 시대를 초월한 불변의 진리라고 생각한다. 선진 기업으로부터 배우는 벤치마킹 전략의 중요성 역시 끊임없이 새로운 기술과 성공 사례가 나오는 디지털 혁신 부문에서 아무리 강조해도 지나치지 않다.  그렇다고 해서 선진 사례나 전문가의 조언이 모든 문제를 해결하는 만능키는 아니다. 문제는 회사의 업무와 내부 사정을 이해하고 회사의 상황에 맞게 제대로 계획을 세우고 추진하는 일이다. 그리고 그것은 기업의 사정을 가장 잘 아는 CIO가 해야 할 일이다.  ‘선진 기업의 사례(타산지석)’를 숫돌 삼는 것이야 말로 ‘성공하는 디지털 혁신 전략(화씨지벽)’의 핵심이자 지름길이다. 그리고 ‘박’을 갈고 닦아 ‘벽’으로 만드는 일은 스스로 해야 할 일이다. 남의 돌이라고 버려두고 있을 일이 아니라, 둥근 돌인지 모난 돌인지 살펴보고 얻어서 나의 옥돌을 가는 숫돌로 사용하면 될 일이다.   차동원 에이치엔아이엑스 HNIX 대표    [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

《한비자(韓非子)》 〈오두편(五蠹篇)〉에 ‘수주대토(守株待兎)’라는 말이 나온다. 나무 그루터기를 지켜보며 토끼가 나오기를 기다린다는 뜻이다. 송(宋)나라에 한 농부가 밭을 갈고 있었는데, 토끼 한 마리가 달려가 밭 가운데 있는 그루터기에 머리를 들이받고 죽었다. 그것을 본 농부는 토끼가 또 그렇게 달려와서 죽을 줄 알고 쟁기를 버리고 그루터기만 지켜보고 있었다. 그러나 토끼는 다시 나타나지 않았고 그는 사람들의 웃음거리가 되었다. 이는 곧 낡은 관습만을 고집하여 지키고, 새로운 시대에 순응하지 못하는 것을 가리키는 말이 되었다.    수주대토는 ‘고지식하고 융통성이 없다’. ‘어리석게 요행을 바란다’는 의미로 잘 알려져 있다. 한비자가 이야기한 원래의 의미는, 요순 같은 성군을 이상으로 하는 왕도정치는 시대에 맞지 않으니, 성군을 기다리지 말고 법가의 사상에 따라 법과 제도로 나라를 다스려야 한다는 의미이다. 요약하면, 과거의 훌륭했던 제도라 해도 변화된 세상에 맞게 새로운 법과 제도로 다시 만들어야 한다는 뜻이다.    시대와 규범의 부조화 ‘문화지체(Cultural Lag)’라는 개념이 있다. ‘법, 제도, 철학, 사상과 같은 비물질 문화가 의식주, 도구, 기술과 같은 물질 문화의 급속한 변동을 따라가지 못하면서 상대적으로 뒤처지는 현상’을 말한다. 문화지체 현상은 제자백가 사상가들이 쟁명(爭鳴)하던 춘추전국시대가 그랬던 것처럼 디지털 혁명 시대로 불리는 요즘과 같은 대변혁의 시대에 특히 두드러지게 나타난다. 최근 필자는 업무 혁신의 일환으로 시대에 맞지 않는 낡은 사규를 재정비하는 작업을 하고 있다. 수십 년 전 산업화 시대의 환경에 맞게 만들어진 규정을 디지털 시대에 맞게 뜯어 고치는 일이다. 언제 어디서든 온라인으로 접속해 일하는 지식근로자가 대부분인 기업에서 물리적인 출퇴근을 강제하는 규정, 하지도 않는 부모의 환갑잔치 휴가, 가지도 않는 사촌•팔촌의 결혼식 휴가, 기대하지도 않는 30년 근속 기념품 등 환경의 변화를 따라가지 못하는 복무•복지 규정이 그 일례이다. 그러나 의욕과 다르게 속도는 더디기만 하다. 규정을 바꾸기 위한 규정을 바꾸는 것부터 쉽지 않다. 
시(時),공(空),지(知),경(經)을 초월한 디지털화 경영전략의 구루 피터 피스크(Peter Fisk)는 최근 저서 ≪Business Recoded≫에서 산업혁명 이후 생존과 번영을 위한 변화를 설명하면서 기업이 생존하기 위해서는 시장, 직원, 소비자 등 환경이 변한 것을 이해하고 비즈니스를 신속하게 재구성할 것을 요구했다. 먼저, 시장이 변했다. 혁신 속도는 가속화하고 제품 수명 주기는 20년 전보다 약 20배 단축되었다. 기업의 전략을 수립하고 실행하고 새로운 전략에 대응하는 속도가 그만큼 더 빨라야 한다는 뜻이다.  직원이 변했다. 과거와 달리 무한 교육 기회, 무한 지식 접근, 무한 도구 접근이 가능해졌다. 사람 간의 연결은 20년 전보다 약 825배 강화되었다. 기업 입장에서는 단순한 지식인보다는 독창성과 창의력 및 네트워킹 능력을 갖춘 협업 가능한 인재를 확보하고, 수평적 생태조직으로 재구성해야 한다는 뜻이다.
  소비자가 변했다. 소비자는 프로슈머화 되었고, 제품의 제조와 공급, 서비스의 제공 과정에 적극 참여하려 한다. 78% 이상의 소비자가 선한 영향력을 행사하는 브랜드를 선택하며, 선한 선택에 따른 파급력은 더 커졌다. 기업 입장에서는 사회적 가치에 기반한 제품과 서비스가 필수가 되고, 소비자에 대한 연결성을 더 중시해야 한다는 뜻이다.  더 이상 과거 산업화 시대의 시장, 직원, 소비자가 아니다. 상품, 서비스, 서비스 제공 프로세스, 지원 체계 등 모든 전략을 디지털화 해야 한다. 기존 제품(기술 및 서비스)의 분류 기준(경계)을 뛰어 넘는 융복합 제품의 개발, 기존 시장의 경계를 뛰어 넘는 시장 접근 환경 구축, 기술 집착에서 창의성과 독창성을 추구하는 협업형 인재 추구, 수직적 위계 조직에서 수평적 생태조직으로 전략을 재구성해야 한다. 시간, 공간, 지식, 경험의 경계를 초월한 전략이 되어야 한다. 산업화 시대에 기반한 규정, 절차, 스피드로는 더 이상 기업의 생존마저 담보하기 어렵다.    어떻게 바뀌어야 하나? 디지털 시대의 새로운 규범은 사회적 책임 하에서 기업을 둘러싼 모든 구성원이 각자 최대한의 이익을 얻도록 자유와 책임에 기반한 것이어야 한다. 한비자는 백성은 ‘호리지성(好利之性)’으로 움직인다고 했다. 호리지성이란 ‘이익을 좋아하는 사람의 본성’을 말한다. 디지털 시대를 사는 현대인이라고 해서 다르지 않다. 사람은 살아가면서 다양한(도덕적, 사회적, 경제적 등) 선택을 하게 되는데, 모든 선택의 이면에는 자신과 공동체의 이익이 작동하고 있음을 이해해야 한다.  새로운 규범은 해서는 안 되는 것을 빼고는 무엇이든 다 할 수 있을 만큼 한없이 유연한 것이어야 한다. 디지털 시대에는 환경의 변화 속도가 매우 가파르다. 기업이 목적에 맞게 바른 방향으로 길을 만들어 가더라도 기존 제도에서 합법과 불법, 또는 그 경계조차 없는 새로운 환경에 직면할 수 있다. 상심, 갈등, 혼란과 환영 받지 못하는 변화도 있을 것이다. 변화는 시대적 흐름이나 막거나 회피할 일이 아니다. 그러니 어떤 상황에도 대처할 수 있는 유연한 규범이 필요하다.    새로운 패러다임 만드는 리더십 요구  코로나 이후, ‘회복력’이 기업 생존의 필수 키워드로 부상했다. 이러한 변화를 두고 경제학자 제러미 리프킨(Jeremy Rifkin)은 ‘진보의 시대에서 회복력의 시대로, 역사의 중심축이 이동하고 있다’고 말한다. ‘진보의 시대’의 핵심 가치가 ‘효율성’이었다면, ‘회복력의 시대’의 핵심 가치는 ‘적응성’이라는 것이 리프킨의 진단이다.    회복력을 뜻하는 영어 ‘리질리언스(Resilience)’의 어원은 ‘다시 뛰어오른다(To jump back)’라는 의미의 라틴어 ‘리실리오(Resilio)’이다. 공학적으로는 ‘복원력’을 말하지만, 사회과학적으로는 ‘새로운 질서와 규범을 모색하는 능력’을 포괄하는 개념이다. 즉, 회복력은 기존 시스템과는 다른 새로운 질서와 규범, 가치를 가진 새로운 시스템의 구축을 의미한다. 내외부의 충격 없이 호황이 계속되는 기업은 없다. 예기치 못한 충격이 발생했을 때, 뛰어난 적응성을 발휘해 가장 빨리 회복하는 기업만이 생존할 수 있다. 새 시대에 회복력을 갖춘 새 규범을 준비하는 데 중요한 것은 경영자의 리더십이다. 지금 세계에는 ‘4차 산업혁명’이라는 이름표를 단 새로운 질서의 바람이 거세게 휘몰아치고 있다. 법과 제도는 시대정신에 맞게 진화해야 한다. 경영자는 관리자에서 용기 있는 리더로 변신하여 혁신 코드를 다시 만들어야 한다. 과거의 정형화된 상명하복의 리더십에서 자율, 창의, 권한, 책임, 보상이 보장되는 투명하고 유연한 리더십으로 전환해야 한다.   다양한 가수들이 리메이크한 올드팝 ‘Everything Must Change’의 가사처럼 변하지 않는 것은 ‘모든 것은 변한다’는 사실 뿐이다. 기술적 변화와 사회문화적 변화를 폭넓게 받아들이고, 변화의 추세에 유연하게 적응할 수 있는 디지털 경영의 새로운 패러다임을 만드는 것이 리더의 본원적 책무임을 명심하자.    차동원 에이치엔아이엑스 HNIX 대표     [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr  

  uHNIX의 3D 콘텐츠 저작 솔루션 ‘모델릭’ 기반 커리큘럼 통해 성일정보고 학생들 3D 콘텐츠 인재로 육성 u모델릭, 편의성·자유도·개방성 모두 갖춰… 메타버스·버튜버 방송·SNS·게임 등 다양한 플랫폼에 연계돼   [HNIX=2024.07.11]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 성남성일정보고등학교(교장 변영진, 이하 성일정보고)와 3D 콘텐츠 크리에이터 양성을 위한 산학협력 업무협약(MOU)을 체결했다고 11일 밝혔다.   이번 협약은 HNIX의 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 ‘모델릭’을 통해 성일정보고 학생들을 차세대 3D 콘텐츠 인재로 육성하는 것을 골자로 한다. 이를 위해 HNIX는 모델릭을 성일정보고에 제공하는 등 인재 양성에 필요한 다양한 인적·물적 지원을 진행할 예정이다.   성일정보고는 모델릭을 기반으로 하는 3D 콘텐츠 제작 커리큘럼을 구성해 ‘학생 크리에이터’를 육성할 계획이다. 또한, 학생 개인 콘텐츠를 포함해 성일정보고 디지털트윈, 3D 기반 홍보 영상, 버추얼스튜디오 기반 방송 등 다양한 콘텐츠 제작에 모델릭을 활용할 예정이다.   성일정보고의 핵심 교육도구로 활용될 모델릭은 HNIX가 자체 개발한 개방형 3D 콘텐츠 저작툴이다. ‘쉬운 조작성’과 ‘높은 자유도’를 구현해 누구나 1시간 가량만 배우면 손쉽게 사용 가능할 정도로 고품질 3D 콘텐츠 제작의 진입장벽을 대폭 낮췄다는 점이 특징이다. 업계 최초로 3차원 모델링 및 공간 제작 기능, 시뮬레이션 등을 동시에 제공한다는 점도 돋보인다.   높은 개방성 역시 장점이다. 모바일, 웹, PC 등 멀티 플랫폼에서 사용할 수 있을 뿐만 아니라, FBX, GLTF, OBJ 등 다양한 3D 파일 규격까지 지원한다. 또한, 창작물을 3D 프린터로 출력하거나, 메타버스, 버추얼 유튜버 방송, SNS, 게임 등 다양한 서비스 플랫폼에 연계해 활용하는 것도 가능하다.   성일정보고는 경기도 성남시에 위치한 특성화 고등학교다. 1979년 개교 이래 인성, 이론, 실무를 아우르는 통합적 교육을 통해 전인적인 경쟁력을 갖춘 직업인을 육성하는 데 집중하고 있다. 특히 AI, 소프트웨어, 게임 개발 등 ICT 계열의 미래 유망 분야에서 인재 육성이 탁월하다는 평이다. 고용노동부 산학일체형 도제학교, 미래유망분야 고졸인력양성사업, 한국과학창의재단 SW·AI 지원 사업, 경기콘텐츠진흥원 콘텐츠 창의학교 지원 사업, 사이버가디언즈 정보보안 교육지원사업 등 다양한 외부 사업에 선정돼 주목을 받고 있다. 전체 7개 학과 중 IT 계열로는 스마트웹콘텐츠과, 소프트웨어개발과를 운영 중이며, 2025년도에는 AI게임콘텐츠과를 신설 예정이다.   HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대그룹, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO) 서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), 인공지능, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다.   변영진 성일정보고 교장은 “이번 산학협력을 통해 우리 학생들이 새로운 유망 분야로 떠오르고 있는 3D 콘텐츠 관련 직무 능력을 배양할 수 있을 것”이라며, “기술력과 노하우를 두루 갖춘 HNIX와 활발하게 협력하며 우수한 3D 콘텐츠 인재 양성에 힘쓰겠다”고 전했다.   차동원 HNIX 대표는 “3D 콘텐츠와 메타버스 중심의 뉴미디어 시대를 이끌어갈 소중한 미래 인재들에게 모델릭을 선보이게 돼 기쁘다”며 “모델릭을 기반으로 하는 산학협력 확대를 통해 전문기술인력 육성 지원을 지속적으로 늘려나갈 것”이라고 말했다. (끝) #   #   #   [첨부1] HNIX-성남성일정보고 산학협력 협약식 사진
▲HNIX 차동원 대표(좌측 네 번째)와 성일정보고 변영진 교장(우측 네 번째)이 산학협력 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다.   [첨부2] HNIX의 3D 콘텐츠 저작 솔루션 ‘모델릭’ 이미지
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규구준승(規矩準繩)은 목수가 사용하는 필수 연장인 ‘그림쇠(컴퍼스), 곱자, 수준기, 먹줄’을 통틀어 이르는 말이다. ‘사물의 준칙’, ‘생활에서 지켜야 할 기본적인 법도’를 은유하는 용어로도 사용된다. 관포지교(管鮑之交) 고사의 주인공으로 유명한 관중(管仲)은 중국 춘추시대 중엽 제나라의 재상으로, 제환공(齊桓公)을 도와 제나라를 춘추시대 패권국으로 만들어낸 주인공이다. 당대 최고의 정치가였던 관중은 중상주의에 기반한 부국강병론을 주창해 상가(商家)의 효시로 불린다. 또한 엄격한 법 집행을 강조해 법가(法家)의 효시로도 알려져 있다. 관중은 저서 <관자(管子)>에서 “아무리 총명한 군주라도 법을 등지고 다스리면 그림쇠와 곱자를 버리고 네모와 원을 그리는 것과 같다(배법이치, 시폐규구이정방원야:背法以治, 是廢規矩而正方圜也)”라며, 성군으로 천하의 패자가 되고자 한다면 먼저 규구(그림쇠, 곱자)에 해당하는 규범과 제도를 갖춘 후 백성에게 덕을 베풀어야 한다고 강조했다.    필자의 사무실 벽에는 현대그룹 창업주 고(故) 정주영 회장의 친필 휘호 한 점이 걸려 있다. ‘담담(淡淡)한 마음을 가집시다. 담담한 마음은 당신을 굳세고 바르고 총명하게 만들 것입니다’라는 글이다. 공자(孔子)는 일찍이 ‘사무사(思無邪)’라는 말로 ‘생각에 삿됨(사특함)이 없어야 한다’고 강조했다. 정 회장의 좌우명이기도 한 ‘담담지심(淡淡之心)’은 공자의 ‘사무사(思無邪)’를 현대 언어로 가장 이해하기 쉽게 풀어 쓴 것이라고 필자는 생각한다.     공자의 ‘사무사’와 정주영의 ‘담담지심’  정 회장에 의하면, 담담한 마음이란 ‘무슨 일을 할 때 착잡하지 않고 말이나 생각이 정직한 상태’를 말한다. 삿됨이 없는 맑은 마음으로 주변 상황을 듣고 보아야 투명하게 생각을 정리할 수 있고, 투명하게 생각이 정리돼야 올바른 의사결정을 할 수 있다. 이렇게 내린 의사결정은 뿌리 깊은 나무처럼 어떠한 외풍에도 흔들리지 않고 굳세고 강건하게 추진할 수 있는 힘을 가지게 된다. 다시 정 회장의 말을 빌리면, 담담한 마음을 가질 때 태도는 당당하고 굳세지고 의연해지기 마련이다.   매일 아침 필자는 벽에 걸린 정 회장의 글을 곱씹으며, 경영자로서 내리는 나의 모든 의사결정이 담담한 마음으로 이루어지기를 간절히 바란다. 개인적인 욕심으로 내린 의사결정은 없는지, 지인에게 특혜를 주거나 회사에 손실이 되는 의사결정을 내린 것은 없는지, 누군가를 편애하거나 편견을 가지고 대하지는 않았는지, 현재 주어진 상황에서 최선의 의사결정을 하고 있는지, 훗날 돌아볼 때 후회하지 않을 의사결정을 하고 있는지를 매일 스스로에게 되묻는다.      담담지심 경영의 토대는 ‘규구준승’  그러나 매순간 사심(邪心) 없는 담담한 마음을 유지하며 일을 하기는 어렵다. 옛 선인들은 이런 상황에서 최소한의 원칙을 마련하고, 지키면 허물이 없고 반드시 갖추어야 할 이런 기본 원칙을 규구준승(規矩準繩)이라 했다.    경영자는 판단기준을 바로 세우고, 실천 가능한 판단 기준을 만들고, 기준에 따라 점검하고 솔선수범해야 한다. 경영자가 가장 먼저 할 일은 바른 판단 기준을 마련하는 것이다. 바른 판단 기준을 세우기 위해서는 기업의 목적이 단순한 ‘이윤 창출’을 넘어 기업과 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자에 대한 ‘가치 창출’로 진화하고 있음을 알아야 한다. 기업의 지속가능성을 환경, 사회적 책임 및 투명한 경영체계 영역까지 포함하여 평가하는 ‘ESG’(Environment•환경, Social•사회적 책임, Governance•지배구조), 기업 활동 그 자체로 사회적 가치와 경제적 이윤을 동시에 창출할 수 있어야 한다는 ‘CSV’(Creating Shared Value•공유가치 창출), 공익을 통한 무한성장 전략 하에서 기업의 제품, 서비스, 운영, 핵심역량, 활동이 사회에 미치는 총체적인 이익을 뜻하는 ‘TSI’(Total Societal Impact•총 사회적 영향) 등 이미 필자가 말한 전략 지표를 기준으로 참조하면 좋다.   다음으로, 바른 판단 기준을 실천할 수 있도록 규범을 만들어야 한다. 대부분의 기업은 정직, 존경, 책임, 공정 등에 반대하지 않는다. 서류 상으로는 모든 기업이 위대한 가치를 가지고 있다. 그러나 서류로만 존재해서는 아무 쓸모가 없다. 구호만 요란한 철학, 실천 기준은 안된다. 전략 지표에 따라 실천 계획이 만들어져야 하고, 실천을 위해서는 도덕성, 사회규범, 준법의식 등이 조직 내에 구조화되고 규범으로 정비되어야 한다. 그 가치를 적극 장려하고 실천 도구를 만들어서 기업에 녹아 들게 해야 한다. 과시를 위해서 또는 남들을 따라서 그럴듯하게 포장되어 구체적인 실천 도구가 없거나 실천 불가능한 도구는 없는 것과 같다.      규구준승의 시작은 솔선수범 마지막으로, 가장 중요한 것은 경영자가 규범 준수에 솔선수범해야 한다. 옳은 가치를 알고 늘 실천하는 것이 쉬운 일이 아니다. 그러나 파괴적 혁신(disruptive innovation) 이론으로 유명한 클레이튼 크리스텐슨 교수가 지적한 바와 같이 ‘규범은 98% 지키는 것보다 100% 지키는 것이 더 쉽다’. 규범에 반하는 일을 ‘이번 한 번만’이라고 예외를 인정하면, 한 번의 예외는 더 많은 유혹을 받게 된다. 규범을 만들고 솔선수범해 지키는 리더만이 성공할 수 있다. 직원에게는 준법경영을 이야기하면서 정작 경영자는 이를 지키지 않는 회사라면, 존속할 수 없다. 아무리 좋은 제품과 서비스를 가지고 있어도 규범이 지켜지지 않고 탈법을 일삼는 회사는 망하기 마련이다. 규구준승이 잘 지켜지고 좋은 제품과 서비스가 있다면 금상첨화다.    필자가 아는 어느 기업에서 실제 있었던 일이다. 모 임원이 오너의 지인 A에게 높은 금액으로 특혜를 주어 구매하지 않았다는 이유로 해임됐다. (나중에 A는 여러 부정에 연루돼 검찰의 수사를 받았다.) 이 사실을 알게 된 직원들은 A의 눈치를 보기 시작했고, 어느 순간부터는 A에게 특혜를 주는 것이 불문율이 됐다. 시쳇말로 A가 '슈퍼 을(乙)'이 된 것이다. 직원들은 일에 대한 회의와 자괴감을 가지게 됐고, 우수한 직원들부터 회사를 떠나기 시작했다. 망가진 조직이 다시 정비되고 제 기능을 발휘하는데 수년의 시간이 걸렸다. 사사로운 결정으로 회사를 위기에 빠뜨리고 개인적으로는 사법처리를 받는 경영자를 심심찮게 보게 된다. 신뢰를 쌓는 데는 오랜 시간이 걸리지만, 신뢰를 무너뜨리는 것은 한순간이라는 사실을 잊지 말아야 한다.      기업 경쟁력의 원천은 ‘법애어민’ 중국 후한 말 삼국시대의 영웅 조조(曹操)가 장수(張繡)를 토벌하려고 출병할 때의 일이다. 마침 보리를 수확하는 시기여서 농민에게 피해를 주지 않기 위해 조조는 군사들에게 ‘진군 도중 보리밭을 밟는 자가 있으면 엄벌에 처한다’는 군령을 내렸다. 그런데 밭에서 날아오른 비둘기에 놀란 조조의 말이 보리밭을 밟았다. 조조는 즉각 자신의 두발(頭髮)을 잘라 스스로에게 벌을 내렸다. 스스로 본보기를 보여 군사들이 군령의 엄중함을 깨우치도록 한 것이다. 이를 본 군사들은 이후 군령을 철저히 따랐다. 이처럼 백성(농민)을 아끼는 애민정신과 규율을 중시하고 솔선수범하는 자기통제가 있었기에 조조는 훗날 경쟁자인 유비와 손권을 누르고 중원의 패자가 될 수 있었다.    서쪽 변방의 진나라를 최강국으로 부상시키고 천하통일의 기틀을 마련한 정치가 상앙(商鞅)은 저서 <상군서(商君書)>에서 “군주가 법으로 다스리지 않는 것은 저울추와 저울대를 버리고 무게를 재려는 어리석음과 같다(석권형이조경중자:釋權衡而操輕重者)”고 했다. 법을 세우고 바로 다스리는 것 이야말로 진정으로 백성을 사랑하고 천하를 평안하게 하는 길 ‘법애어민(法愛於民)’이라고 강조했다.    담담한 마음으로 “모든 권력은 공평한 잣대인 권형(權衡)에서 시작되고, 권형은 바른 도(道)에 근거해야 정당성을 가진다”는 관중의 말을 명심하자. 경영자는 디지털 경영 시대에 맞는 올바른 경영철학(道)을 다시 세우고, 바른 일을 바른 방법으로 솔선수범하는 권형(規矩準繩)이 기업의 본원적인 경쟁력임을 명심하고, 담담한 마음으로 굳세고 바르고 총명하게 오늘을 시작하자.      차동원 에이치엔아이엑스 HNIX 대표이사     [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

《사기(史記)》의 〈평원군열전(平原君列傳)〉에 나오는 이야기이다. 중국 전국시대(戰國時代) 조(趙)나라 혜문왕(惠文王)의 동생인 평원군 조승(趙勝)은 어진 성품에 손님을 좋아하여 그의 집에 모여든 빈객이 수천 명에 이르렀다. 당시 서쪽의 진(秦)나라가 위협이 되어, 초(楚)나라와 연합을 하고자 하였다. 평원군은 함께 갈 인물 20명을 뽑고자 했는데, 한 사람이 모자랐다. 이때 모수(毛遂)라는 사람이 자신이 가겠다고 스스로를 추천하였다[모수자천(毛遂自薦)]. 이에 평원군은 "재능이 뛰어난 사람은 주머니 속의 송곳과 같아서 그 끝이 주머니를 뚫고 나오듯이 세상에 드러나는 것이오[낭중지추(囊中之錐)], 그런데 선생은 3년 동안 계셨지만 주변에서 선생을 칭찬하는 말을 듣지 못했소."라고 말하자 모수는 "이제 저를 주머니 속에 넣어 주시기를 청하는 것입니다. 일찍 저를 주머니에 넣어 주셨다면 송곳의 자루까지 모두 나왔을 것입니다."라고 응대하였다. 그 결기에 설득된 평원군은 모수를 초나라에 데려가기로 결정했다. 초나라에 간 모수는 뛰어난 언변과 순발력으로 초나라 왕을 설복시키고 초나와의 연합을 성사시키는 큰 공을 세웠다. 모수의 재능에 감탄한 평원군은 "모수 선생의 세 치 혀는 백만 군사보다 강하다(毛先生以三寸之舌, 彊於百萬之師)"라고 칭송하며 귀국한 뒤 모수를 상객(上客)으로 대우했다. 춘추전국시대 550년 동안은 중국 역사상 가장 혼란스러운 시기이기도 했지만, 정치와 문화, 사상이 가장 발전한 시기이기도 했다. 수많은 나라들이 난립하며 패자가 되기 위한 무한경쟁을 벌였고, 인재쟁탈전 또한 치열했다. 각 나라의 대부들은 경쟁적으로 선비를 접대하고 빈객을 초빙하는 데 힘을 기울였고, 인재의 힘을 기반으로 나라를 돕는 동시에 자신의 권력을 유지하고자 했다. 인재들 역시 자신을 알아줄 군주나 실세를 찾아 유세했다. 인재 확보에 성공한 나라는 정치적으로 안정되고 부국의 길을 걸었으나 그렇지 못한 나라는 혼란되어 약소국으로 전락하였으며 종내 멸망의 길을 걸었다.   디지털 춘추전국시대, 중요한 건 ‘인력난’이 아니라 ‘인재난’ 춘추전국시대로부터 2200여 년이 지났고 농업 시대에서 지식창조가 핵심 경쟁력이 되는 4차 산업 시대로 진화했지만, 무한경쟁과 인재쟁탈전이라는 측면에서 보면 춘추전국시대와 다르지 않다. 그 주체가 나라에서 기업으로 바뀌었을 뿐이다. 춘추전국시대의 나라들이 그랬듯이, 현대의 기업들 역시 인재전쟁에서 밀릴 경우 생존을 위협받는다. 인재 부족을 호소하는 기업들이 급증하고 있다. 기업 경영의 애로사항을 물으면, 첨단 기술 공급기업이나 수요기업 모두 어김없이 인재 부족이 가장 어려운 점이라고 토로한다. 중요한 것은 ‘인력난’이 아닌 ‘인재난’이라는 점이다. 단순 일손이 부족한 것이 아니라, 전문 역량을 갖춘 인재가 부족한 것이다. 첨단 기술 분야, 특히 ‘가트너 하이프 사이클’(Gartner Hype Cycle) 상 ‘기대 촉발’(Technology Trigger) 단계와 ‘부풀려진 기대의 정점’(Peak of Inflated Expectation) 단계에 있는 신기술(Emerging Technology) 분야의 인재 부족은 심각한 수준이다. 기술이 충분히 성숙되지 않은 단계이기 때문이다.   낭중지추와 모수자천이 가능한 기업 문화 ‘재능이 있다면 언젠가는 그 재능이 세상에 드러날 것이니 조용히 때를 기다리라’는 낭중지추(囊中之錐)와 ‘기회라고 판단되면 자신의 재능을 믿고 과감하게 스스로를 추천하라’는 모수자천(毛遂自薦)은 일견 상충하는 것으로 보인다. 하지만 어느 하나를 취하고 다른 것은 버릴 것이 아니다. 재능은 숨기고 있어도 눈에 띄기 마련이니 돋보이기 위해 애쓸 것이 아니라 역량을 갖추기 위해 애쓰는 것이 중요하지만, 역량을 갖춘 상태에서 기회가 오면 자신을 과감하게 드러낼 수도 있어야 하는 법이다. 즉, 낭중지추와 모수자천은 별개가 아니라 한 몸처럼 중요하다. 구직자라면, 역량을 갈고 닦는 것이 최우선이다. 현장을 찾아 직무 관련 경험을 쌓아야 한다. 기업은 일머리를 갖춘 ‘즉시 전력’을 원하고 있다. 이런 패러다임 변화의 단면을 적나라하게 보여주는 말이 ‘중고 신인’이다. 한국경영자총협회(경총)가 지난 3월 발표한 ‘2024년 신규채용 실태조사’ 자료를 보면, 응답 기업의 74.6%가 신규 채용에서 가장 중요한 평가 요소를 ‘직무 관련 업무 경험‘이라고 답했다. 지난해 58.4%에서 16.2% 포인트나 오른 수치다. 올해 채용시장의 가장 큰 변화 전망을 묻는 질문(복수응답)에는 ‘경력직 선호도 강화’라는 응답이 56.8%, ‘수시채용 증가’라는 응답이 42.2%로 1, 2위를 차지했다. 디지털 대전환 시대에 직무의 종류를 막론하고 디지털 역량을 갖추는 것이 가장 중요하다. 경력직을 선호하고 수시채용으로 인재를 선발하는 작금의 채용 환경에서 구직자에게 필요한 덕목은 아이러니하게도 2200여 년 전에 강조됐던 낭중지추와 모수자천의 자세다. 그렇다면, 기업의 입장은 어떠해야 할까? 뛰어난 인재를 확보하고 지켜내기 위해서는 낭중지추와 모수자천이 자연스러운 유연한 기업문화를 만들어야 한다. 우리 속담 중에 ‘모난 돌이 정 맞는다’(촉석봉정·矗石逢釘)라는 말이 있다. ‘두각을 나타내는 사람은 남에게 미움을 받게 된다’는 의미다. ‘가만히 있으면 중간은 간다’라는 말도 있다. 모두 튀지 않고 그만그만한 수준에서 남들과 맞춰 살기를 요구하는 사회적 분위기를 담고 있다. 겸양을 큰 미덕으로 여겼던 성리학의 영향을 받은 구시대의 유물이다. 지식창조시대에는 역량이 부족하면 적극적으로 찾아 배워야 하고, 역량을 갖추었다면 과감하게 재능을 드러내 기회를 잡을 수 있어야 한다. 인재경쟁에서 우위를 점하고자 하는 기업이라면, ‘모난 돌이 정 맞고, 가만히 있으면 중간은 가는’ 분위기를 배격하는 환경을 보장해야 한다. 모든 조직원이 가만히 있으면 그런 조직은 망한다. 프레임을 깨는 ‘모난 돌’이 필요하다. 역량을 갖추고 열정적으로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 그런 기업에는 평원군에게 중원의 인재들이 몰려들었듯 전세계의 인재들이 몰려들 것이다.   가장 중요한 것은 경영자의 신뢰 평원군의 집에 절름발이 빈객이 있었는데, 평원군의 애첩이 이 빈객의 모습을 비웃은 일이 있다. 이 빈객은 평원군에게 애첩이 사과할 것을 청했다. 평원군은 그리하겠다고 하고는 잊고 있었다. 평원군이 애첩을 벌하지 않자 많은 빈객들이 평원군은 신뢰가 없는 사람이라 생각하고 떠났다. 뒤늦게 이 사실을 안 평원군을 스스로 잘못을 인정하여 애첩을 벌하고 신뢰로써 빈객을 대우하자 더 많은 인재들이 다시 모여들었다. 유명한 ‘조승살첩’(趙勝殺妾·조승이 첩을 죽이다) 일화다. 제나라의 맹상군 전문(田文)의 일화도 참조할 필요가 있다. 맹상군은 도둑질 잘하는 사람이나, 닭울음 소리 잘 내는 사람 등 하찮은 재주를 가진 사람도 귀하게 대접했다. 다른 빈객들이 이들을 비웃어도 차별 없이 대했다. 훗날 맹상군이 진나라에 억류되어 죽을 위기에 처했을 때, 이 하찮은 재주를 가진 빈객의 도움으로 목숨을 구했다(계명구도:鷄鳴狗盜). 이후 빈객들이 이들을 칭송하고 더 많은 인재들이 맹상군을 신뢰해 모여들었다. 두 일화는 인재를 모으고 활용하는 데 리더의 신뢰와 소통이 가장 중요하다는 것을 시사하고 있다. 많은 기업이 금전적 인센티브로 인재를 확보하려고 한다. 그러나 많은 연구 결과에 따르면, 금전적 인센티브보다는 일에 대한 도전, 성취, 만족, 그리고 회사와 경영자에 대한 신뢰가 직원들의 업무몰입을 유도한다고 한다. 경영자가 명심할 것이 있다. 가능성이 엿보이는 인재는 미리 주머니에 담아두고 주머니를 뚫고 나오기를 기다리는 인내가 있어야 한다. 다양한 종류의 송곳을 주머니에 담는 것도 중요하다. 핵심 인재에 대한 과도한 기대나 정형화된 유형의 인재만을 추구하는 것도 경계해야 한다. 검증된 인재, 남들이 인정하는 획일적인 기준에만 의존하지 말라는 얘기다. 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해서는 ‘외부 인재’를 구하는 것만큼 ‘내부 인재’를 육성하고, 알맞은 인재를 알맞은 자리에 쓰는 ‘적재적소’(適材適所)의 용병술이 중요하다. 디지털경영 시대에도 유능한 인재의 확보와 인재들의 역량 발휘를 위해서는 경영자의 철학과 바른 일을 바른 방법으로 한다는 신뢰가 무엇보다 중요한 덕목임을 명심하자.  
    차동원 HNIX 에이치엔아이엑스 대표   [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr      

  『<논어(論語)> ‘위정편(爲政篇)’에 실려 있는 고사다. 제자 자장이 ‘녹봉(벼슬)을 구하는 법(學干祿·학간록)’을 묻자 공자가 답했다. “많이 듣되 의심스러운 것은 제쳐두고(多聞闕疑·다문궐의) 그 나머지를 신중하게 말하면 실수가 적어질 것이다. 많은 것을 보되 미심쩍은 것은 일단 보류하고(多見闕殆·다견궐태) 그 나머지를 조심스럽게 행하면 후회가 적어질 것이다. 말에 실수가 적고 행동에 후회가 적으면 벼슬자리는 자연히 따라올 것이다.”』
제자가 ‘출세하는 방법’을 물었는데, 공자는 ‘처신의 방법’을 말했다. 처신은 ‘세상을 살아가는 데 가져야 할 몸가짐이나 행동’을 뜻한다. 아마도 공자는 자장에게 ‘진정한 출세(성공)는 바른 처신에서 비롯된다’는 가르침을 주고자 했을 것이다. 동양 최고의 인문고전으로 꼽히는 <논어>는 시대를 초월해 국가, 기업, 가정 등 인간 사회에 필요한 경영 모델을 제공한다는 평가를 받는다. ‘다문궐의’와 ‘다견궐태’는 현대의 기업경영에도 꼭 필요한 덕목이다.   정보기술은 경영효율성을 높이기 위한 도구이지 목적이 아니다   기업에 있어 디지털 전략은 기업경영에 정보기술(IT)을 활용하는 전략을 말한다. 정보기술을 기업경영에 활용하는 방법은 크게 3가지로 요약할 수 있다. 제품 자체에 새로운 정보기술을 적용해 경쟁력 있는 제품을 생산하거나(Product Leadership), 기업의 운영체계에 정보기술을 활용해 최고의 생산성과 최소 비용으로 운영 가능한 최적의 운영효율성을 확보하거나(Operational Excellency), 기업의 전후방 생태계의 연결고리에 정보기술을 적용해 시간과 공간을 단축하고 협업 능력을 강화하는 최적의 가치사슬을 구축하는 것이다(Network Optimization).   모든 전략적 의사결정 과정이 그러하듯, 디지털 전략을 수립할 때 역시 적절한 절차가 필요하다. 기업의 비즈니스 구조와 기업이 처한 시장 상황을 명확하게 이해한 후 이를 토대로 방향과 목적을 설정하고, 구체적인 실행 계획을 수립한 후 그에 따라 실행한다. 그리고 그 결과를 평가해 부족한 점을 개선하는 것이다. 즉, 디지털 전략 수립은 기업의 비즈니스 구조와 기업이 속한 산업과 시장 상황을 명확하게 이해하는 데서 출발하는데, 이 때 필요한 것이 바로 ‘다문궐의’, ‘다견궐태’의 자세다.   업무 상 다양한 기업의 최고정보관리책임자(CIO)들을 만나게 된다. 인공지능(AI), 빅데이터 등 새로운 정보기술에 대한 이들의 관심이 매우 높을 뿐만 아니라, 관련 기술을 이미 도입했거나 도입 진행 중인 기업이 생각보다 많다는 사실에 놀라곤 한다. 그런데 정작 눈에 띄는 적용 사례나 성공 사례는 찾기 힘들다. 왜일까? 목적을 잘못 이해하고 있기 때문이다. 기업이 정보기술을 도입하는 궁극적인 목적은 경영의 효율성을 제고하는 것이다. 정보기술을 개발하거나 연구하는 것을 본업으로 하는 기업이 아닌 이상, 정보기술은 경영의 효율성을 높이기 위한 도구일 뿐 목적이 아니라는 말이다. 그런데 의외로 많은 기업이 정보기술 자체를 목적으로 착각하고 있다. 그래서 첨단기술이나 신기술이라는 화려한 수사에 매혹돼 과시용이나 업적 쌓기용으로 정보기술을 도입하고 있는 것이다.     ‘기술의 관점’이 아닌 ‘비즈니스의 관점’이 중요   목적을 착각하는 이유는 무엇일까? 상술한 것처럼 디지털 전략의 수립은 기업의 비즈니스 구조와 기업이 속한 산업과 시장 상황을 이해하는 것에서 출발해야 하는데, 이 지점에서 오류가 발생했기 때문이다. 즉, 출발점에서 ‘다문궐의’, ‘다견궐태’하지 않았기 때문이다. 기업의 디지털 전략은 ‘기술의 관점’이 아닌 ‘비즈니스의 관점’으로 접근해야 한다. 기업의 디지털 전략을 총괄하는 CIO는 최신 정보기술에 대한 지식을 쌓기에 앞서 기업이 속한 산업과 시장의 상황, 그 기업의 비즈니스 프로세스를 제대로 공부해야 한다. 고객(내부 사용자 및 외부 고객)에 대한 이해를 기반으로 고객의 요구사항을 정보기술을 활용해 해결하는 중재자가 되어야 한다. 경영자의 요구 사항은 숨어 있는 행간(行間)까지 읽을 수 있어야 한다. 기업이 디지털 전략을 세우고 정보기술을 도입할 때, 경영자가 기대하는 것은 정보기술을 활용해 기업의 경쟁력을 제고하는 것이라는 점을 잊어서는 안 된다. 예를 들어, 경영자가 비용 절감을 언급했다고 치자. 이는 단순히 투자비용의 절대액을 낮추라는 얘기가 아니다. 적절한 투자를 통해 최대의 성과를 낼 수 있도록 정보화 추진을 하라는 의미다.   의심하고 또 의심하라   정보기술에 대한 검토는 비즈니스에 대한 이해와 함께 비즈니스의 필요사항을 해결할 수 있도록 진행되어야 한다. 국내 우수 솔루션과 해외 우수 솔루션을 편견 없이 비교 검토해야 한다. 각광받는 해외의 최신 기술, 최고 기업의 솔루션이라 해도 의심할 수 있어야 한다. 회사에 적용하기에 과한 기술은 아닌지, 불필요한 기술로 고가의 비용을 지불하는 것은 아닌지, 회사의 요구사항을 충족하지 못하는 기술을 예산 제약 때문에 선택하는 것은 아닌지, 사용자의 수준에 적합한 기술인지를 의심하고 또 의심하는 과정을 거쳐야 한다.   선진 사례에 대한 연구와 학습도 게을리 해서는 안 된다. 당장의 급한 내부 업무들을 소화하느라 외부 세미나 참석이나 학습에 소홀해지는 것을 경계해야 한다. 자료로만 사례를 공부하거나 현장을 수박 겉핥기 식으로 보는 것도 위험하다. 현장을 직접 보지 않았거나 대충 겉모습만 보았기에 도입에 따른 문제점과 문제해결 과정에 대한 이해와 대비가 없는 경우가 허다하다. 세계가 주목하는 확실한 성공 사례일지라도 무조건 수용할 것이 아니라 의심하고 또 의심해야 한다. 각 기업이 처한 상황과 필요, 투입 가능한 자원과 역량 수준이 다를 뿐만 아니라, 적용 상황(현장, 사용자 등)도 다르기 때문이다.   과거 ‘토요타 생산방식(TPS·Toyota Productivity System)’이 자동차 업계를 넘어 전세계 제조업계의 벤치마킹 대상으로 큰 관심을 받았을 때의 일이다. 토요타 자동차는 경쟁 자동차 회사가 찾아와도 생산 현장을 개방했다고 한다. 단순 견학만으로는 TPS를 제대로 벤치마킹할 수 없다는 자신감 때문이었다. TPS는 일반적인 생산 시스템이 아니라 경영 철학과 실천으로 구성된 토요타 자동차 고유의 통합형 사회기술 체계다.적시생산시스템(JIT·Just In Time)이나 자동화 같은 TPS의 겉모습은 흉내낼 수 있지만, 철학이나 정신은 그럴 수 없다. 실제로 수많은 외국 기업들이 TPS를 벤치마킹해 갔지만 대부분 큰 성과를 거두지 못했다. 충분히 듣고 보고 배워 토요타와 자사의 차이를 이해하고 취할 것과 버릴 것을 가려내는(다문궐의, 다견궐태) 과정을 거친 소수의 기업만이 TPS 벤치마킹에 성공할 수 있었다.   현재 위치를 알아야 노 저을 방향을 안다   르네상스기를 대표하는 프랑스 철학자 몽테뉴는 “어느 곳을 향해 배를 저어야 할지 모르는 사람에게는 어떤 바람도 순풍이 아니다”라고 말했다. 어디로 가야 할지 모르면 아무리 좋은 배도 무용지물이고, 성능 좋은 엔진은 오히려 좌초의 시간만 앞당길 뿐이다. 어디로 가야 할지를 알기 위해서는 현재의 위치를 알아야 한다.   그러니, CIO들이여. 회사가 속한 산업과 시장, 회사의 비즈니스 구조와 나아갈 방향을 명확하게 이해한 후, 자사에 최적화된 디지털 전략을 수립하고 추진하길 간곡히 당부 드린다. 2500여년 전 공자께서 말씀하신 겸손한 마음으로 많이 듣고(多聞) 다양한 관점으로 보는 것(多見)을 시작으로 ‘다문궐의,다견궐태의 자세’를 잊지 마시라.   차동원 에이치엔아이엑스(HNIX) 대표     [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

  uHNIX의 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 ‘모델릭’과 디캐릭의 메타버스 플랫폼 간 연계 진행 u‘디플랫’·‘인게이지’·‘디코딩XR’ 등 디캐릭의 메타버스·AI 코딩 플랫폼에 모델릭 우선 도입 추진 u3D 모니터와 모델릭 융합한 신개념 하드웨어 공동 개발해 사업화 예정   [HNIX=2024.05.20]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 메타버스 및 실감형 콘텐츠 전문기업 디캐릭(대표 최인호)과 3D 콘텐츠 기반의 에듀테크 사업 활성화를 위한 업무협약(MOU)을 체결했다고 20일 밝혔다.   이번 협약은 HNIX의 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 모델릭과 디캐릭의 메타버스 플랫폼을 연계해 3D 콘텐츠 기반의 에듀테크 서비스와 하드웨어 솔루션을 공동 개발하는 것을 골자로 한다. 이를 위해 양사는 디캐릭의 메타버스 플랫폼인 디플랫과 인게이지, 인공지능(AI) 코딩 플랫폼인 디코딩XR 등에 모델릭을 우선 도입하는 한편, 3D 모니터와 모델릭을 융합한 신개념 하드웨어를 공동 개발해 사업화할 계획이다.   디캐릭은 메타버스 및 실감형 콘텐츠 전문기업으로, 2015년 설립 직후부터 수준 높은 3D 그래픽 기술력을 바탕으로 확장현실(XR), 가상현실(VR), 증강현실(AR) 등 다양한 분야에서 플랫폼 및 실감형 콘텐츠 개발을 진행 중이다. 버츄얼 새만금 관광콘텐츠, 서울시청 홍보관, 대구 MICE 타운, 건국대학교 가상캠퍼스 등이 디캐릭의 주요 개발 사례다. 디캐릭은 지난해 디코딩XR 출시를 통해 청소년 블록코딩 교육 시장에도 진출했다.     HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대그룹, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO) 서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), 인공지능, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다.   최근에는 자체 기술로 개발한 모델릭을 앞세워 3D 콘텐츠 시장을 적극 공략 중이다. 모델릭은 KT그룹의 AI스타트업 주스가 론칭한 신개념 컬쳐 메타버스 플랫폼 아트버스의 저작 솔루션으로 공급됐으며, 올 상반기 중에는 실감미디어 전문기업 두리번의 버튜버(버츄얼 유튜버) 플랫폼 아이튜버와 모델릭이 연계된 3D 메타버스 개인방송 서비스가 제공될 예정이다. 생성형 AI 기능이 추가된 버전과 구독형 모델 역시 연내 출시를 앞두고 있다.   최인호 디캐릭 대표는 “이번 협약은 양사가 힘을 합쳐 양질의 사업모델을 발굴하고 새로운 서비스를 기획하는 출발점이 될 것”이라며, “양사 서비스 간의 원활한 연계와 활용을 위해 기술 지원을 포함한 폭넓은 협업을 진행하겠다”라고 밝혔다.   차동원 HNIX 대표는 “메타버스와 실감형 콘텐츠 분야에서 탄탄한 노하우를 보유한 디캐릭은 모델릭의 3D 콘텐츠 시장 공략을 위한 최적의 파트너”라며, “다가올 메타버스 기반의 뉴미디어 시대를 주도하기 위해 기술 개발 및 고도화를 지속하는 것은 물론, 3D 콘텐츠 기반 플랫폼 및 서비스와의 협업을 꾸준히 이어가겠다”라고 말했다. (끝) #   #   #   [첨부1] HNIX-디캐릭 업무협약식 사진1
▲HNIX 차동원 대표(우)와 디캐릭 최인호 대표(좌)가 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다.   [첨부2] HNIX-디캐릭 업무협약식 사진2
▲HNIX 차동원 대표(우측 세번째)와 디캐릭 최인호 대표(좌측 세번째)가 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다.   [첨부3] HNIX와 디캐릭의 솔루션 이미지
▲HNIX의 3D 콘텐츠 원스톱 저작 솔루션 모델릭(상)과 디캐릭의 메타버스 플랫폼(하)      [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

‘고복격양’(鼓腹擊壤)은 ‘배를 두드리고 발을 구르며 흥겨워한다’는 뜻이다. 순(舜)과 함께 이른바 '요순'(堯舜)이라 하여 성군(聖君)의 대명사로 불리는 중국 요(堯) 임금이 백성들이 사는 마을을 순행할 때 ‘한 노인이 나무 그늘에 누워 손으로 자기 배를 두드리고 발로 땅을 구르며 흥겹게 노래를 부르고 있었다’는 고사에서 유래된 말이다. ‘실컷 먹고 배를 두드린다’는 뜻의 ‘함포고복’(含哺鼓腹)과 함께 태평성대를 비유하는 말로 쓰인다.   디지털 경영이란 ‘기업이 경영의 효율성을 제고하기 위해 IT를 통해 다양한 경영정보에 실시간으로 자유롭게 접근하고 이를 경영전략에 접목하는 경영’으로 정의된다. 경영의 효율성을 제고하는 이유는 두말할 것도 없이 ‘보다 많은 이윤을 얻기 위해서’다. 우리 모두 학교에서 기업의 목적은 ‘이윤 추구’에 있다고 배우지 않았는가.   그런데 최근 들어 기업의 목적이 새롭게 정의되고 있다. 사회가 기업에게 ‘이윤을 추구하는 이유’를 묻기 시작한 것이다. 기업이 이윤을 추구하는 본질적인 이유는 무엇일까. 이윤이 있어야 기업이 존속할 수 있고, 기업이 존속해야 직원, 주주, 지역사회 등 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자들이 행복할 수 있기 때문일 것이다. 결국 기업 경영의 본질적 목적은 ‘기업과 관계된 모든 사람들의 행복’이라는 가치를 창출하는 데 있다. 디지털 경영의 목적 또한 다르지 않다.    이런 사회적 분위기 속에 등장한 것이 바로 ‘ESG’라는 새로운 가치 프레임이다. 기업의 지속가능성을 평가하는 비재무적 또는 무형의 가치에 대한 다양한 항목 중 가장 중요한 세 가지(Environment·환경, Social·사회적 책임, Governance·지배구조)를 지표화한 것으로, 기존의 사회공헌 활동(CSR)은 물론 환경보호와 투명한 지배구조(윤리경영) 영역까지 포함해 기업의 성과를 측정하는 것이다.   경영전략의 구루 마이클 포터는 ‘CSV’(Creating Shared Value·공유가치 창출)가 기업의 목적이 돼야 한다고 말한다. 기업이 이윤 창출 후에 사회적 책임을 수행할 것이 아니라, 기업 활동 그 자체로 사회적 가치와 경제적 이윤을 동시에 창출할 수 있어야 한다는 것이다.   보스턴컨설팅그룹(BCG)은 수년에 걸쳐 수백 개의 기업을 리서치하고 수십 명의 위대한 리더를 인터뷰한 후 이를 분석해 ‘향후 10년간 기업의 번영을 결정할 9가지 전략’을 제언한 책

  u범현대 계열 제조업 고객사 대상 사업기회 발굴 및 기술 제휴 통한 차세대 비전 AI 제품 개발 u다음달 1~3일 ‘국제인공지능대전 2024’ 공동 참가 신규 고객 확보 예정   [HNIX=2024.04.26]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 AI(인공지능) 전문기업 스누아이랩(대표 유명호)과 차세대 비전 AI 사업 공동 추진 및 기술 제휴를 위한 전략적 업무협약(MOU)을 체결했다고 26일 밝혔다.   이번 협약에 따라 양사는 HNIX의 범현대 계열 제조업 고객사를 대상으로 사업기회를 발굴하는 동시에, 기술 제휴를 통해 국내외 산업 현장에서 활용 가능한 차세대 비전 AI 제품 개발할 계획이다. 이와 함께, 다음달 1일부터 3일까지 개최되는 ‘국제인공지능대전(AI EXPO KOREA) 2024’ 전시에 공동 참가해 신규 고객 확보에 나설 예정이다.   스누아이랩 유명호 대표는 “컨설팅 단계부터 기업에 밀착해 프로젝트를 완료해야 하는 비전 AI 사업의 특성상 범현대 계열 고객사에게 성공적으로 토탈 IT 서비스를 제공 중인 HNIX와의 협업은 보다 큰 시너지를 창출할 수 있을 것”이라며, “이번 협약이 산업현장에 차세대 비전 AI를 접목시켜 국내 제조업의 경쟁력을 높이는 좋은 기회가 될 것으로 본다”라고 밝혔다.   HNIX 차동원 대표는 “지속가능한 비전 AI라는 새로운 사업 영역을 HNIX의 미래 성장동력으로 삼겠다”라며, “스누아이랩과의 전략적 업무 협약은 HNIX가 국내외 산업 현장의 AI 선진화에 기여하는 출발점이 될 것”이라고 말했다.   스누아이랩은 글로벌 최고 수준의 비전 AI 플랫폼 전문회사 목표로 서울대 기술지주회사와 비전 AI 전공 교수 6인 등이 참여해 2019년 설립한 조인트벤처 기업이다. 이미지 복원 모델(SIRNet, SNUAILAB Image Restoration Network), 결함검출 모델(SINNet, SNUAILAB Inspection Network)과 같은 핵심 비전 모델을 비롯해 현장 및 작업자를 위한 간단한 ML(머신러닝) 모델 관리, AutoCare(재학습) 플랫폼, 파이프라인 기반의 손쉬운 형상 관리 등 다양한 AI 플랫폼을 제공 중이다.   HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. 범현대그룹 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO) 서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), AI, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진하고 있다. (끝) #   #   #   [첨부1] HNIX-스누아이랩 업무협약식 사진1
▲HNIX 차동원 대표(우)와 스누아이랩 유명호 대표(좌)가 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다.   [첨부2] HNIX-스누아이랩 업무협약식 사진2
▲HNIX 차동원 대표(우측 두 번째)와 스누아이랩 유명호 대표(좌측 두 번째)가 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다.      [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

  u SaaS형 안전보건 관리 플랫폼 제공… 중소·중견기업 중대재해법 대응 역량 강화 u HNIX의 제조 대기업 고객사에 우선 공급   [HNIX=2024.03.28]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 안전보건환경 관리 플랫폼 구축 전문기업 되고시스템(대표 김용필)과 ‘대기업-협력사 안전보건 상생협력 인프라 구축 사업’ 공동 추진을 위한 전략적 파트너십을 체결했다고 28일 밝혔다.   대기업에게 협력사와 공유하는 안전보건 관리 클라우드 서비스를 제공함으로써 산업재해에 취약한 중소·중견기업이 전면 확대 시행 중인 중대재해처벌법 관련 의무를 어려움 없이 이행하는 동시에, 산업재해 예방에 필요한 안전보건 관리 역량을 강화하도록 돕는 것이 파트너십의 주요 골자다. 양사는 우선적으로 HNIX의 범현대 계열 제조업 고객사를 대상으로 사업기회를 발굴한다는 계획이다.   되고시스템은 최근 중소·중견기업의 효율적 안전보건 관리를 위한 SaaS 솔루션 ‘되고세이퍼’를 출시했다. 되고세이퍼는 중대재해처벌법 시행과 관련해 모바일 또는 스마트 기기를 이용해 사업장의 유해·위험 요인을 실시간으로 모니터링하고 안전사고를 선제적 예방할 수 있는 기능을 제공한다. 중대재해처벌법의 안전 및 보건조치 확보 의무 이행 사항과 변경된 위험성평가 제도를 100% 충족하는 한편, 기업이 보다 쉽고 간편하게 안전보건 관리 업무를 진행할 수 있도록 도와준다.   김용필 되고시스템 대표는 “되고세이퍼는 중소·중견기업이 더 쉽고 안전하게 실질적인 안전관리를 할 수 있도록 하는 현장중심적 자동화 시스템”이라며, “이번 파트너십을 통해 보다 많은 중소·중견기업이 중대재해처벌법 대응 역량을 강화하는 계기를 마련하기를 기대한다”고 밝혔다.   차동원 HNIX 대표는 “중대재해처벌법 전면 확대 시행에 따라 많은 중소·중견기업이 안전 및 보건 조치 확보 의무 이행에 매우 어려움을 겪고 있다”라면서, “되고시스템과의 파트너십을 통해 당사 고객사가 협력사와 중대재해 공동 대응체계를 선도적으로 구축하는 모범 사례가 되도록 도울 것”이라고 말했다.   되고시스템은 지난 15년간 70여 개 대기업, 공공기관, 대학, 연구기관 등에 안전·보건·환경 및 화학물질 관리 시스템을 구축해 온 안전보건환경 관리 플랫폼 구축 전문기업이다. SK이노베이션, LG생활건강, CJ대한통운, LH공사, 한국마사회, 서울대학교, 한국원자력연구원 등이 주요 고객사다.   HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대그룹, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO)서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), AI 관제, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다. (끝) #   #   #   [첨부1] HNIX-되고시스템 파트너십 체결식 사진1
▲HNIX 차동원 대표(우)와 되고시스템 김용필 대표(좌)가 파트너십 체결 후 기념촬영을 하고 있다.   [첨부2] HNIX-되고시스템 파트너십 체결식 사진2
▲HNIX 차동원 대표(우측 세 번째)와 되고시스템 김용필 대표(좌측 세 번째)가 파트너십 체결 후 기념촬영을 하고 있다.      [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

어린 시절, 몸보다 큰 새 옷과 새 신발 때문에 불편했던 기억이 있다. 그 시절에는 썩 가난하지 않은 집안에서도 ‘오래 입힐 요량으로’ 아이에게 한 두 치수 큰 옷이나 신을 사주는 경우가 많았다. 운동회 때는 신이 벗겨져 꼴찌를 하거나 신을 벗고 달리는 경우도 허다했다. 불편함에 익숙해질 무렵이면 해져서 못 입게 되는 일이 다반사였지만, 당시에는 당연시되었다. 유행에 휩쓸려 조직에 맞지 않는 정보기술(IT) 도구를 구매하려는 고객을 만나면, 몸보다 한참 큰 옷과 신을 입고 신던 어린 시절이 떠오르곤 한다.   정보기술은 시공간의 제약과 지식·경험의 격차를 해소하여 조직의 생산성을 높여주는 도구다. 하지만 제아무리 훌륭한 도구라도 조직에 맞지 않거나 제대로 활용되지 않는다면 성과를 기대하기 어렵다. 도입부터 활용까지 아우르는 정보기술 적용 전략이 필요하다는 얘기다.   필자는 정보기술 시스템을 도입하는 고객사에게 ‘스파크(SPARK) 전략*’을 제안하고 있다. ‘가능성을 찾아서(See it), 목적에 맞게(Purpose it), 맞는 도구로(Accurate it), 반복적으로(Repeat it), 바르게 사용하자(Keep the Faith)’는 내용이다. (*미국 완구업체 빌드어베어워크숍 CEO 샤론 프라이스 존의 비즈니스 전환 전략 ‘S.P.A.R.K’에서 영감을 얻었음을 밝힌다.)   가능성을 찾는다(See it). 정보기술을 도입하는 이유는 ‘발견된 문제를 해결’하거나 ‘미래 성장기반을 구축’하기 위해서이다. 도입 배경에 따라 우선순위가 달라진다는 얘기다. 문제 해결을 위해서라면 적용성과 신속성을 최우선으로 검토해야 하고, 성장기반 마련을 위해서라면 신기술과 선진기업의 동향을 끊임없이 파악하여 선제적으로 준비해야 한다.   목적을 명심한다(Purpose it). 정보기술 도입의 목적은 생산성 향상이다. 첨단기술이나 신기술이라는 수사에 매혹된 과시용이나 업적 쌓기용 도입이 되지 않도록 경계해야 한다. 도입하는 입장에서는 시스템의 성능보다 조직의 생산성과 효과성을 우선해야 하고, 공급자는 성능보다 활용을 통한 성공 사례로 설득하는 것이 바람직하다.   맞는 도구를 사용한다(Accurate it). 정보기술 도입에는 큰 예산이 투입된다. 따라서 간과해서는 안 되는 것이 투자효율성이다. 이름값에 끌려 ‘과도한’ 도구를 선택해서도, 비용을 핑계로 ‘미흡한’ 도구를 선택해서도 안 된다. 대규모 농장에는 트랙터가, 텃밭에는 삽과 호미가 알맞다.   반복 활용한다(Repeat it). 적극 활용하여 성과를 만들어야 한다. 구성원의 활용을 독려하고, 활용을 방해하는 요소는 찾아 제거해야 한다. 간혹 사용자(라이선스) 수를 줄여 비용을 절감한다는 얘기를 듣는다. 어처구니없는 일이다. 도입했으나 활용되지 않는 시스템은 죄악이다.   바르게 사용한다(Keep the Faith). 불법 사용이나 오남용에 대한 대안이 반드시 필요하다. USB나 스마트폰 하나면 모든 정보를 순식간에 절취할 수 있는 세상이다. 애써 도입한 시스템이 부정적으로 사용되지 않도록 안전 매뉴얼을 마련하고 지켜야 한다.   몸에 잘 맞는 옷처럼 조직의 상황에 가장 적합한 도구를 도입하여 최고의 성과를 만들어내는 것이 정보기술 적용 전략의 핵심이다. 맞지 않는 솔루션을 선택해놓고 잘못된 결과의 책임은 회피하는 것은 곤란하다. 잘못될 것이 두려워 아무것도 하지 않는 것 역시 안될 일이다. 스파크 전략이 불씨가 되어 정보기술 도입·활용의 성공 경험들이 들불처럼 번져가길 기대해본다. (끝)   차동원 에이치엔아이엑스(HNIX) 대표       [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr

  u 두리번 ‘아이튜버’와 HNIX ‘모델릭’의 컬래버… 올 상반기 중 정식 서비스 개시 목표 u 캐릭터는 물론 공간까지 3D로 완벽 구현… 누구나 ‘3D 버튜버’ 가능한 시대 열 것   [HNIX=2024.01.04]토탈 IT 서비스 기업 HNIX(에이치엔아이엑스, 대표 차동원)는 확장현실(XR) 기반 실감미디어 전문기업 두리번(대표 서국한)과 버추얼 휴먼(가상 인간)을 활용한 뉴미디어 서비스 시장의 확대를 위한 업무협약(MOU)을 체결했다고 4일 밝혔다.    두리번의 버튜버 플랫폼 ‘아이튜버’에 HNIX의 메타버스 솔루션 ‘모델릭’을 연계해 캐릭터는 물론 공간까지 완벽한 3D로 구현함으로써 누구나 손쉽게 가상 세계에서 버추얼 캐릭터를 활용해 콘텐츠를 제작하고 유통하는 3D 메타버스 개인방송 서비스를 제공하는 것이 이번 협약의 주요 골자다. 올 상반기 중에 정식 서비스를 공개하는 것이 목표다. 버튜버는 ‘버추얼 유튜버’의 줄임말로, 가상 캐릭터를 내세워 유튜브 등의 인터넷 방송을 진행하는 크리에이터를 뜻한다.   한국버추얼휴먼산업협회 초대 회장사인 두리번은 버튜버 개발 및 아이튜버 플랫폼을 운영하는 실감미디어 전문기업이다. 아이튜버를 기반으로 버튜버 캐릭터 IP 사업 및 에듀테크 등의 사업을 진행하고 있다. 최근에는 지식 정보 콘텐츠 중심의 유튜버 10명과 전속 계약을 체결하는 등 버튜버 MCN 사업에도 진출했다.   애니메이션 아바타 서비스로 출발한 아이튜버는 그간 관공서, 기업, 교육 등 B2B 부문에서 3D 캐릭터를 활용한 콘텐츠 제작에 주로 활용돼 왔다. 천안시청 캐릭터 ‘산군이’, 해양환경관리공단 ‘아라미’, 현대차증권 ‘레오’, 북이십일 ‘마법천자문 손오공’ 등이 대표적이다.   HNIX는 HN그룹 소속 토탈 IT 서비스 기업이다. HD현대중공업, HDC현대산업개발, HL만도, HL홀딩스, 현대비앤지스틸, 현대코퍼레이션 등 국내 유수 기업을 대상으로 통합유지보수(ITO)서비스를 제공하는 한편, 사물인터넷(IoT), AI 관제, 메타버스 등 첨단기술 기반의 신성장 융합사업을 추진 중이다.   모델릭은 HNIX가 자체 기술로 개발한 3D 저작 솔루션이다. 지난 2022년 모델릭을 활용한 ‘3D 프린팅 쇼하우스’를 메타버스로 선보였고, 과학기술정보통신부의 메타버스 플랫폼 개발지원 사업의 일환으로 KT그룹 소속 AI 스타트업 주스가 론칭한 신개념 컬쳐 메타버스 플랫폼 '아트버스'의 저작 솔루션으로도 활용되고 있다.   서국한 두리번 대표는 "지금까지 버추얼 인플루언서 시장이 B2B 중심으로 전개되어 왔지만, 앞으로는 일반 대중으로 확대되어야 한다고 생각한다"라며, "아이튜버 메타버스 방송국을 통해 누구나 가상 공간에서 나이나 성별, 사회적 지위 등에 구애 받지 않고 자신만의 아이덴티티와 끼를 마음껏 표출할 수 있도록 돕고 싶다"고 말했다.   차동원 HNIX 대표는 “두리번과의 파트너십을 통해 당사의 3D 저작 솔루션 모델릭이 B2C 시장으로 확장하는 기회를 맞이하게 되어 기쁘다”라며, “HNIX는 도래하는 메타버스 기반의 뉴미디어 시대를 선도하기 위해 AI를 활용한 3D 기술 개발에 지속적으로 투자해 나갈 것”이라고 말했다. (끝) #   #   #     [첨부1] HNIX-두리번 업무협약식 사진
▲HNIX 차동원 대표(좌측 세번째)와 두리번 서국한 대표(우측 세번째)가 업무협약 체결 후 기념촬영을 하고 있다..   [첨부2] HNIX의 메타버스 솔루션 ‘모델릭’ 이미지
  [첨부3] 두리번의 버튜버 플랫폼 ‘아이튜버’ 이미지
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  며칠 전 20년 납기 생명보험(종신보험)의 납입을 완료했다. 당시 소득 대비 적지 않은 보험료여서 고민이 있었지만, 아내의 고집으로 들었던 보험이다. 어느새 20년이 훌쩍 지나 보험료 납입을 끝내고 나니, 가장의 책무 중 중요한 한 가지를 덜어낸 느낌이다. 생명보험 납입 완료 안내를 받고 잠시 소소한 감회에 젖어 들다, 얼마 전 있었던 행정전산망 오류 사태가 떠올랐다. 그리고 ‘IT 투자와 생명보험은 같은 속성을 가지고 있구나’ 하는 생각이 들었다.   언론 보도에 따르면, 네트워크 구성 장비 중 일부의 장애가 행정전산망 오류의 원인이라고 한다. 하지만 솔직히 과연 그 게 다일까? 결론부터 말하면, 제대로 된 장애관리 대책(무엇을)과 이를 실행하기 위한 유지보수 체계(어떻게)가 제대로 준비되고 작동되었는지 의문이 든다.   먼저, ‘무엇을’에 해당하는 위험에 대비한 장애복구(Disaster Recovery, DR) 체계가 올바로 구축되어 있었는지가 궁금하다. IT 시스템에서 DR 체계는 필수 요소다. 업무 시스템뿐만 아니라 네트워크까지도 DR 체계에 포함된다. 요즈음 기업들은 ‘이중화’로도 부족해 ‘다중화’하는 추세다. IT에 대한 의존도가 높아져서 장애 발생 시 전체 업무에 미치는 영향이 너무 크기 때문이다. 일개 사기업의 전산망도 이럴진대, 일부 네트워크 장비의 장애로 국가전산망이 3일이나 영향을 받은 현실은 무척이나 당황스럽다.   필자는 과거 DR 체계 구축을 위해 수백억 원의 투자를 집행한 적이 있다. 금액이 크다 보니 회사로서도 쉬운 결정이 아니었지만, 결국 비용은 승인되었고 DR 체계는 구축되었다. 그러나 아직까지 DR이 구동된 적은 없다. 생명보험은 들었으나, 아직 죽지 않은 것이다. 그럼 회사 입장에서 DR 체계 구축은 잘못된 투자였던 것일까? 생명보험을 들었는데 일찍 죽지 않고 살아있으니, 보험 가입이 잘못된 것이었다고 할 수 있는가 말이다.   다음은, ‘어떻게’에 해당하는 유지보수 체계가 제대로 작동되고 있었는지 의문이다. 역량을 갖춘 전문가의 도움을 받고 있었는지 의심스럽다. 유지보수에 대한 투자를 시장 물건을 싼 값에 사듯이 접근하는 경우가 많다. 그러나 유지보수 투자는 유형의 상품이 아니라 무형의 서비스를 사는 것이다. 시장에서 가격을 흥정해 1만 원짜리 상품을 5천원에 샀다면 비용을 절감한 것이지만, 서비스는 다르다. 서비스는 제공자의 기술력과 경험, 자부심을 사는 것이기 때문이다. 따라서 저비용의 유지보수 계약을 한다면, 서비스에 대한 기대수준을 낮춰야 하는 것이 순리다. 초급의 인건비를 받으면서 특급 수준의 서비스를 제공하는 것이 과연 가능한가 말이다. 높은 수준의 기술력과 풍부한 경험을 갖춘 서비스를 기대한다면, 그에 걸 맞는 비용을 지불하는 것이 상식이다.   시스템 구축 이후에는 반드시 유지보수가 발생한다. 따라서 모든 IT 투자는 구축 단계부터 유지보수까지 고려한 총소유비용(Total Cost of Ownership, TCO) 개념으로 접근해야 한다. 시스템 구축바와 유지보수비를 묶어서 IT 투자비로 인식해야 한다는 말이다. 예를 들어, 제품 설계·개발 단계에서의 비용 절감이 추후 A/S 및 폐기 비용을 지나치게 증가시킨다면, 제대로 된 비용 절감이 아니지 않는가? 제품이 폐기될 때까지 발생되는 비용이 최소화되도록 제품 개발이 이루어져야 한다는 뜻이다.   다시 처음으로 돌아와, IT 투자는 생명보험과 속성이 비슷하다. 인생을 살며 불편한 돌발변수가 생기지 않는다면 좋겠지만, 인생은 우리의 바람과 기대대로만 살아지지 않는다. 그래서 돌봐야 할 가족이 있는 가장이라면, 가장의 역할을 다할 수 없는 위기상황을 대비해 보험을 든다. 디지털 전환이 기업의 생존을 건 화두가 되고 있는 요즘, 기업에게 있어 IT 투자비는 일종의 생명보험료가 아닐까?   최근의 행정전산망 마비 사태는 전국민이 겪은 다양한 불편, 시간 지연, 국가전산망에 대한 신뢰 하락, 예측 가능한 사업기회의 손실 등을 고려했을 때 엄청난 국가적 손실임에 틀림없다. 대기업 참여 제한 완화와 같은 임기응변식 대처가 아니라, 총소유비용 측면에서 국가전산망을 점검하고 정비하는 근본적인 대책을 기대해본다. 기업도 이번 사태를 계기로 IT 투자와 투자에 따른 유지보수 체계와 비용에 대해서 다시 생각해 볼 일이다. (끝)   차동원 에이치엔아이엑스(HNIX) 대표       [보도자료 문의] 카라커뮤니케이션즈         02-538-6940     cara@caracomm.co.kr